Director de servicios al cliente en Apple Tree
Hay quienes creen que la publicidad es una cuestión de creatividad desbordante, de ideas que nacen en la mente de un genio y conquistan al mundo por sí solas. Jesús Martínez Soria sabe que la realidad es otra. Que detrás de cada gran campaña hay una estrategia precisa, una relación de confianza con el cliente y una ejecución impecable. Y que la clave del éxito no solo está en la brillantez de una idea, sino en su capacidad para convertirse en parte de la cultura.
Como director de servicios al cliente en Apple Tree, ha construido su carrera sobre un principio innegociable: la creatividad sin estrategia es solo un ejercicio de estilo y la estrategia sin creatividad es un camino sin alma. Fue parte de la revolución creativa que convirtió a Campofrío en un referente, apostando por el humor, la emoción y la autenticidad cuando otros todavía confiaban en los manuales de siempre. Sabe que las campañas que realmente dejan huella son aquellas que trascienden la industria y se instalan en la sociedad, que se vuelven conversación y referencia.
Pero si algo tiene claro es que el mayor premio no es un oro en Cannes, sino la confianza renovada de un cliente, un año tras otro. Porque en un sector donde todo parece fugaz, él apuesta por la consistencia. Y en un mundo donde muchos buscan la viralidad, sigue defendiendo lo esencial: que las marcas que cuentan historias auténticas son las que, al final del día, terminan dejando huella.
Los de cuentas somos, como suelo decir, un grupo de “desgraciados”. Nos toca estar en todas partes, entenderlo todo, anticiparnos a los problemas, equilibrar expectativas y, sobre todo, ganarnos la confianza del cliente. Porque la clave de este trabajo no está solo en hacer bien la campaña, sino en hacer que el cliente quiera seguir trabajando contigo un año más.
Para mí, la confianza lo es todo. Da igual lo buena que sea tu idea si el cliente no cree en ti. Por eso siempre digo que una de las cosas más importantes para ganar un cliente es la piel. Que la persona que se sienta frente a ti, a la que le vas a presentar tu propuesta, sienta seguridad, sienta que no le vas a engañar, que entiendes su negocio y que estás ahí para ayudarle.
¿Y qué hace exactamente un director de servicios al cliente? Pues básicamente, es el máximo responsable de una cuenta dentro de la agencia. Gestiona las relaciones con los clientes, supervisa los procesos que correspondan a su área y se asegura de que todo fluya en la dirección correcta. Es, en pocas palabras, la voz del cliente dentro de la agencia y la voz de la agencia frente al cliente.
Desde que entras en cuentas, empiezas desde abajo: becario, ejecutivo, supervisor, director de cuentas… y si llegas al puesto de director de servicios al cliente, significa que ya no llevas solo una cuenta, sino varias, y que tienes la responsabilidad de que cada una de ellas funcione en todos los niveles. Pero si tuviera que resumirlo en una frase, diría que somos el pegamento que une estrategia, creatividad y negocio. Porque en este sector puedes tener una campaña brillante, pero si no está bien vendida, bien gestionada y alineada con el cliente, se queda en nada.
P: Has trabajado durante 25 años en McCann y posteriormente en PS21, gestionando grandes cuentas como Campofrío, Coca-Cola, MAPFRE y Santander. ¿Qué aprendizajes clave has obtenido en estas experiencias que ahora aplica en APPLE TREE?
J: Mi evolución profesional ha ido casi al mismo ritmo que el mercado. Cuando empecé, las grandes multinacionales dominaban la publicidad, había pocas agencias independientes con verdadero peso. Trabajar en McCann y, posteriormente, en PS21 me permitió ver dos mundos distintos: el de las agencias globales con estructuras rígidas y el de las agencias más ágiles, capaces de adaptarse con rapidez.
En una agencia multinacional como McCann, las reglas estaban claras y eran las mismas en todos los países. Pero eso, en ocasiones, se convertía en una imposición. Por ejemplo, podías ganar una cuenta en Alemania y que, por sistema, se asignara a otros países sin que el cliente realmente quisiera que esa agencia la gestionara. Esa falta de flexibilidad a veces chocaba con las necesidades reales de las marcas.
Lo que me gusta de las agencias independientes es precisamente la libertad de elección. No solo es el cliente quien elige con qué agencia quiere trabajar, sino que la agencia también puede decidir con qué clientes trabajar. Si un cliente no encaja con tu filosofía, si no hay entendimiento, puedes decidir no seguir adelante. Eso te da una autonomía que en una gran red es más difícil de conseguir.
Ahora en APPLE TREE, el trabajo es más intenso, porque aquí tienes que hacer muchas más cosas. En McCann, por ejemplo, si necesitabas un contrato, llamabas al departamento legal y lo tenías resuelto. Aquí, en cambio, lo gestionas tú mismo. Pero esa manera de trabajar también te hace estar mucho más involucrado en todos los procesos, te obliga a conocer el negocio en profundidad y te da más autonomía.
Además, una de las cosas que más valoro en APPLE TREE es la cercanía con el equipo. Se trabaja de manera más cohesionada, se fomenta la colaboración y se crea un ambiente de confianza que es difícil de encontrar en estructuras más grandes. Uno de los valores que define a la agencia es el goodness: aquí no solo se busca ser buenos profesionales, sino también buenas personas. Y eso se nota en la manera de trabajar, en la relación con los clientes y en el día a día dentro de la agencia.
El otro valor clave es la valentía. En APPLE TREE creemos que las marcas que se atreven a ser más creativas, más transparentes y auténticas son las que realmente destacan. Y eso es lo que intentamos hacer con cada proyecto: diferenciarnos no solo por lo que hacemos, sino por cómo lo hacemos.
Hemos conseguido posicionarnos como una agencia innovadora, con una identidad propia y una forma de trabajar que realmente engancha. Aquí no importa la edad, sino la actitud. Hay gente de todas las generaciones, y lo que prima es la forma de pensar, la pasión por el trabajo y las ganas de hacer cosas diferentes.
P: También has trabajado en el lado del anunciante, en marcas como Jaguar y Land Rover. ¿Cómo crees que esa experiencia dual te ha ayudado a entender mejor las necesidades de los clientes? ¿Cuál dirías que es la clave para una relación exitosa entre agencia y marca?
J: Sí, empecé en el lado del anunciante casi por casualidad. Estudié publicidad y cuando terminé, surgió la oportunidad de trabajar en el mundo de la automoción, en marcas como Jaguar y Land Rover. Y ahí descubrí algo curioso: en ese sector había dos perfiles muy marcados. Por un lado, estaba la gente apasionada por los coches, los que habían crecido entre motores, los que habían corrido en rallies… Y por otro, estábamos los que queríamos dedicarnos al mundo del marketing y la publicidad, que entendíamos los coches como un producto que vender, igual que si fueran lavadoras o cualquier otro bien de consumo.
Mi papel en Land Rover no era el de un amante del motor, sino el de alguien que tenía que hacer publicidad efectiva. También me encargaba de eventos, como el Camel Trophy o el Campeonato de España de Rally, donde sacábamos el coche a la calle para que la gente lo probara y conectara con la marca en un entorno real.
¿Me ha servido esa experiencia? Sin duda. Haber estado en el lado del cliente me hizo entender lo que realmente espera una marca de su agencia. Cuando volví al mundo de la agencia, me di cuenta de que muchas veces se pierde de vista lo esencial: lo que el cliente necesita no es solo creatividad o una gran estrategia, sino confianza.
Para mí, la clave de una relación exitosa entre agencia y marca está precisamente en eso: en la confianza. En que el cliente sepa que no le vas a engañar, que te preocupa lo mismo que le preocupa a él. Porque al final, más allá de la creatividad, más allá de los premios, lo que de verdad hace que una relación funcione es que el cliente sienta que estás de su lado, que entiendes su negocio y que tu objetivo es el mismo que el suyo.
P: En tu Decálogo del director de servicios al cliente ’10’, hablas de la importancia de conocer los procesos internos del cliente, su estructura y cultura. ¿Cómo se traduce esto en la construcción de campañas más eficaces y en una relación agencia-anunciante más fluida?
J: Cuando en mi Decálogo del director de servicios al cliente ’10’hablo de la importancia de conocer la estructura y la cultura del cliente, lo hago porque es absolutamente fundamental. No puedes construir campañas eficaces si no entiendes el negocio desde dentro.
Tienes que saber cómo funciona la empresa, cuáles son sus procesos, quién toma las decisiones y, sobre todo, cuáles son sus problemas reales. Es imprescindible conocer las ventas, entender por qué han caído en una región y han subido en otra, porque ahí es donde puedes aportar soluciones y ayudar de verdad. No se trata solo de comunicación, se trata de negocio.
Tienes que conocer a la gente de compras, a la gente de recursos humanos, a todos los que influyen en la marca desde dentro. Campofrío, en sus comienzos, no resultaba una empresa atractiva al pertenecer a un sector poco llamativo para trabajar. Pero cuando empezaron a hacer campañas bien planteadas, la percepción cambió radicalmente. El responsable de recursos humanos nos dijo que la recepción de currículums aumentó un 300%. Eso demuestra que la publicidad no solo vende productos, también puede transformar la reputación de una empresa y hacerla más valiosa.
Y esto no es solo teoría, es algo que ya se está valorando en los informes económicos: el valor de la marca. Lo decía Steve Jobs: «A mí se me pueden romper, me pueden robar todos los productos que tengo, pero volvería a reconstruirme por el valor que tiene mi marca». Eso es lo que diferencia a las grandes marcas.
Y Campofrío también vivió algo similar. Cuando se quemó la fábrica, la marca no desapareció, porque el valor de Campofrío iba mucho más allá del edificio. Fue un drama, pero lo convertimos en una oportunidad de comunicación real. Se quemó la fábrica el 16 de noviembre, pero ya teníamos una campaña aprobada y lista para rodar. Y ahí es cuando surgió la campaña del incendio, una acción de marketing de actualidad brutal, que conectó con el sentimiento de la sociedad en ese momento.
Esa campaña no solo hablaba de la marca, hablaba de la gente, de la crisis, de la resiliencia. Y detrás de eso, había una estrategia basada en el conocimiento profundo de la empresa y su entorno. Incluso hicimos un gesto simbólico muy potente: con las cenizas del incendio, fabricamos ladrillos personalizados para cada empleado, como un símbolo de reconstrucción y fortaleza.
Esto demuestra que cuando conoces bien a tu cliente, su cultura, su historia y sus valores, puedes construir campañas que realmente signifiquen algo. Y eso, al final, es lo que hace que una relación agencia-anunciante sea fluida y efectiva.
P: Has sido una pieza clave en algunas de las campañas más recordadas de Campofrío, con las que lograste tres Grandes Premios Eficacia y múltiples reconocimientos internacionales. Además, trabajaste en esta etapa con algunas de las leyendas de la creatividad en nuestro país como Leandro Raposo y también con Mónica Moro y Raquel Martínez, que hace unos meses han charlado con nosotros. Desde tu perspectiva, ¿qué hace que una campaña trascienda y se convierta en un referente?
J: Ser el primero en hacerla. Cuando eres el primero en innovar, el impacto es doble. Si llegas después, ya es una copia, algo que el mercado ya ha visto. Recuerdo cuando todo el mundo pedía campañas “como las de Amena, Ikea, Ruavieja…”. Ahora pasa lo mismo con Campofrío: muchas marcas buscan replicar ese estilo.
En su momento, Campofrío se convirtió en un referente porque apostamos por un enfoque completamente diferente. De hecho, en aquella época, muchos clientes venían a la agencia buscando trabajar con nosotros solo porque éramos la agencia de Campofrío. Querían algo parecido. Algo similar ocurre ahora con KFC en social media, que ha logrado marcar tendencia.
Pero si hay algo fundamental para que una campaña funcione es que no se haga para la industria, sino para el consumidor. Siempre he dicho: «Hacemos campañas para gente como Belén Esteban. No para profesionales del sector. Hacemos campañas para la gente, para el consumidor medio.» En España, el consumidor medio es el que ve Telecinco, el que sigue las audiencias masivas. Y ahí es donde había que impactar.
Para conseguirlo, apostamos por tres claves: humor, actualidad y producción.
El humor era esencial porque conecta con la gente de forma directa. Las campañas de Navidad, por ejemplo, siempre las rodábamos en noviembre, ya con el ojo puesto en la conversación social del momento. Buscábamos temas que estuvieran en boca de todos para que la gente sintiera que la campaña hablaba su idioma.
La producción también jugó un papel crucial. Mientras otras marcas se gastaban el 85% del presupuesto en medios y el 15% en producción, nosotros hacíamos al revés: producíamos grandes campañas y las colocábamos estratégicamente en momentos clave, como la apertura de un telediario o en la Lotería Nacional. La viralización llegaba sola.
En 2008, cuando todavía no existía el concepto de viralización tal como lo entendemos hoy, ya estábamos apostando por ello. Queríamos que la gente compartiera nuestras campañas como si fueran felicitaciones de Navidad. Y funcionó: muchas de nuestras campañas lograban más impacto en digital que en televisión.
Otra clave fue el enfoque 360o. No solo hacíamos anuncios, sino que generábamos experiencias alrededor de las campañas. Por ejemplo, en Navidad de 2014, con Hijos del Entendimiento, llegamos a producir una obra de teatro basada en una campaña, con actores reales en un teatro de Madrid. También recreamos un restaurante temático para Pavofrio donde la gente podía vivir la experiencia de la campaña en primera persona.
Pero si hay algo que hizo que Campofrío trascendiera, fue el cliente. Jaime Lobera fue clave. Apostó por la creatividad, nos dio libertad para hacer cosas diferentes y confió en la agencia incluso cuando él no estaba convencido del todo. Y eso es fundamental. Tener un cliente valiente y decidido marca la diferencia entre una campaña buena y una campaña que hace historia.
Eso sí, también hubo fracasos. No todo salió perfecto. Hubo un 15% de campañas que no funcionaron como esperábamos, sobre todo en productos concretos. Pero en campañas de imagen y marca, las cosas salieron redondas.
Otro factor clave fue eliminar barreras en la toma de decisiones. Nosotros presentábamos las campañas directamente al decisor, sin pasar por mil filtros. No había que esperar a que las aprueben el CEO, el presidente, la mujer del CEO… Se presentaban directamente a quien tomaba la decisión final. Y eso nos permitió actuar con rapidez y confianza.
Al final, lo más importante es que el cliente se sienta parte del proceso. No se trata de presentar una idea cerrada y esperar la aprobación. Se trata de involucrarlo desde el principio, de compartir ideas constantemente, de hacer que forme parte del proceso.
P: Atesoras más de 200 premios en prestigiosos festivales. ¿Cómo ha cambiado la manera de medir el éxito en publicidad? ¿Siguen siendo los premios un referente o son otros hoy los indicadores?
J: Eso lo dicen siempre los creativos. Tenemos muchos premios, sí, pero que nadie se olvide de que los de cuentas también estamos ahí. Porque al final, un premio lo gana el equipo entero: el de cuentas, el estratega, el creativo… todos. No es solo mérito de una idea brillante, sino de cómo se ha vendido, cómo se ha ejecutado y cómo ha funcionado en el mercado.
¿Ha cambiado la manera de medir el éxito en publicidad? Pues sí, cada vez más. Antes, un oro en Cannes era la gran meta, pero ahora el premio más valorado es el EFI. ¿Por qué? Porque mide la eficacia real, el impacto en el negocio del cliente. Es lo que de verdad importa. Al final, construir marcas más fuertes, mejorar la percepción de una empresa o aumentar ventas es lo que realmente cuenta. Depende del objetivo: a veces la meta es incrementar las ventas, otras es elevar la consideración de marca, o incluso mandar un mensaje positivo en un momento difícil.
Los premios se siguen valorando, claro. A los clientes les gusta tener premios, aunque no lo digan. Prefieren ganar un premio en eficacia, que reconozca una campaña con impacto real, antes que un premio puramente creativo. Lo que sí molesta mucho, y esto lo sé de primera mano, es cuando en los festivales acaban ganando ideas que nunca se han emitido. O sea, creatividad que no ha salido, por no llamarlo trucho.
Imagínate: un cliente ha sido valiente, ha aprobado una campaña arriesgada, ha apostado por ella en el mercado, se ha gastado su dinero… y luego ve cómo otra agencia gana un premio con una idea que nunca se atrevió a lanzar. ¿Cómo puede ser eso? No es justo.
¿Y por qué les gustan los premios a las agencias? Porque son una carta de presentación, una manera de atraer nuevos clientes. Pero para mí el mayor premio no es un oro en Cannes. El verdadero premio es que un cliente continúe contigo un año más. Eso sí que significa que has hecho bien tu trabajo.
Al final el éxito no se mide solo en trofeos sino en mantener al cliente contento, en conseguir que sus valores, sus key points, sus KPIs, crezcan. Que después de todo, quiera seguir apostando por ti. Ese es el verdadero premio.
P: También coincidiste con Jaime Lobera cuando él era director de marketing de Campofrío y tú gestionabas la cuenta desde la agencia. Ahora que ambos estáis en APPLE TREE, ¿qué aprendizajes de aquella etapa habéis traído a este nuevo entorno?
J: Desde el principio, con Jaime hacíamos un buen tándem. Él tenía el punto de vista empresarial y yo el de la agencia. Y eso es justo lo que seguimos aplicando ahora en APPLE TREE.
Con el tiempo, hemos ido intercambiando roles en cierto modo. Yo he pasado 25 años en agencias, mientras que él pasó 25 años en el lado del cliente. Ahora lleva cinco años en agencia y, la verdad, ya ha cogido el ritmo porque es un tío muy listo. Bueno, no solo ha cogido el ritmo… ¡ya casi me ha superado! (ríe). Pero esa combinación de visiones—la del negocio y la de la agencia—sigue siendo lo que nos hace funcionar bien juntos.
A estas alturas, ni siquiera hace falta que nos expliquemos mucho. Nos miramos y sabemos lo que quiere el otro. Es casi como un matrimonio. De hecho, había una broma en el sector con Miguel García Vizcaíno, presidente creativo de Sra.Rushmore, siempre decía: «Ahí va Lobera con su guardaespaldas.»
Y sí, he sido su guardaespaldas en muchas ocasiones. En entregas de premios, en reuniones clave… siempre cerca, asegurándome de que las decisiones estratégicas salieran bien. Porque cuando las cosas van bien, es cuando más hay que estar atentos.
Esa complicidad, esa confianza mutua y esa manera de trabajar de forma ágil y alineada es algo que hemos traído a APPLE TREE. Y al final, en este sector, tener un socio con el que te entiendes tan bien es una ventaja enorme.
P: APPLE TREE se ha consolidado como una agencia innovadora, con un crecimiento espectacular. Desde dentro, ¿cuáles crees que han sido las claves de este éxito?
J: El éxito de APPLE TREE no es fruto de la casualidad. Ha sido el resultado de una manera de trabajar que apuesta por la valentía, la estrategia y la innovación real.
Lo primero es el New Thinking, nuestra filosofía de trabajo. No nos limitamos a seguir las reglas del mercado, sino que buscamos constantemente nuevas maneras de conectar marcas y audiencias. Nos hacemos preguntas antes de dar respuestas, analizamos cada situación desde una perspectiva diferente y eso nos ha permitido diferenciarnos.
Luego está el equipo. Aquí no solo se valora el talento, sino la actitud. APPLE TREE se ha rodeado de profesionales excepcionales, pero lo más importante es que se fomenta un ambiente donde la gente disfruta trabajando junta. La agencia cree en elgoodness, en la importancia de ser buenas personas además de buenos profesionales. Y eso se nota en la manera de relacionarnos con los clientes, en la confianza que generamos y en la cultura de colaboración que existe dentro.
Otra clave ha sido la independencia. A diferencia de muchas multinacionales donde las decisiones se toman desde arriba y se replican sin margen de maniobra, aquí se trabaja con más libertad. Se apuesta por proyectos en los que realmente creemos y eso nos permite involucrarnos al máximo en cada trabajo.
También hemos sabido evolucionar con el mercado. La comunicación ha cambiado radicalmente en los últimos años y muchas agencias siguen ancladas en modelos tradicionales. En APPLE TREE hemos integrado estrategia, creatividad, tecnología y datos para ofrecer soluciones realmente innovadoras. No nos limitamos a hacer campañas, creamos experiencias que conectan con las personas.
Y, sobre todo, hemos sido valientes. Aquí no se trata solo de hacer lo que funciona, sino de atreverse a hacer lo que nadie ha hecho antes.
P: La estrategia es un pilar fundamental en cualquier campaña. En un contexto en el que las marcas buscan cada vez más resultados tangibles, ¿cómo equilibras creatividad y estrategia para garantizar el impacto de una campaña?
J: Sin estrategia no debería haber creatividad. La creatividad tiene que responder a una estrategia clara y bien definida, que se construye previamente. A veces se elabora junto con los equipos de estrategia, de cuentas y los creativos; es un proceso conjunto. Es cierto que lo lidera el planificador o el equipo de planning estratégico, pero para mí, la estrategia es el origen de todo.
Todo empieza con un buen briefing. Hay que analizarlo a fondo y construir una estrategia sobre él para que luego los equipos creativos puedan desarrollar sus ideas con una dirección clara. Sin embargo, también es cierto que esto no siempre es una regla rígida. En Campofrío, por ejemplo, no había briefing como tal. Nunca hicimos una presentación formal porque la relación con el cliente era tan cercana que nos entendíamos con solo mirarnos. Sabíamos perfectamente lo que había que hacer sin necesidad de documentarlo.
A veces, en lugar de un briefing extenso, lo mejor es lo que yo llamo el briefing del ascensor: un mensaje tan conciso que puedas contárselo a un creativo en el tiempo que tarda el ascensor en subir del piso cero al octavo. Para mí, eso es clave. Te obliga a ir directo al punto y, a la vez, deja libertad para que la creatividad fluya sin restricciones innecesarias.
¿Y los creativos entienden siempre el papel del estratega? Yo diría que sí. Y no solo lo entienden, sino que lo necesitan. Hay creativos con más visión estratégica y otros con menos, pero al final, ambos mundos se neutralimentan. He visto algunos de los mejores planes estratégicos salir de creativos que, con el tiempo, han desarrollado una mentalidad de planificación.
Al final, la clave para equilibrar creatividad y estrategia es que ambas vayan de la mano desde el inicio del proceso. Si la estrategia está bien planteada, la creatividad no se ve limitada, sino potenciada.
P: En los últimos años, hemos visto cómo la publicidad digital y el marketing de influencers han cambiado las reglas del juego. ¿Han redefinido estas tendencias la manera en que las marcas se comunican con sus audiencias?
J: Sí, sí, sí. El marketing de influencia no es algo nuevo, aunque ahora parezca que ha revolucionado la publicidad. Nosotros ya lo hacíamos en Campofrío, antes de que siquiera se hablara deinfluencerscomo tal. Cuando empezamos a hacer las campañas con los cómicos, ellos eran, en realidad, influencers dentro de su categoría. No tenían redes sociales como las de ahora, pero conectaban con el público de una manera muy similar a la que hoy vemos en plataformas como TikTok o Instagram.
Lo que conseguimos con ellos fue algo clave: generar contenido orgánico, algo que ahora es la gran obsesión de todas las marcas. Hoy en día, la publicidad digital y los influencers han cambiado las reglas del juego porque han traído inmediatez, cercanía y, sobre todo, credibilidad. Pero esto solo funciona si es real. La gente ya no compra cualquier mensaje comercial; busca autenticidad.
Por eso, más que nunca, las marcas necesitan ser orgánicas y generar contenido que no parezca un simple anuncio. Y ahí es donde el marketing de influencia juega un papel clave. Un buen influencer no es solo alguien con seguidores, es alguien que conecta con su audiencia y la hace partícipe de la marca. El reto está en encontrar el equilibrio entre publicidad y naturalidad.
Y esto no es solo una tendencia, es una transformación en la forma en que las marcas se comunican. Lo que antes era una relación unidireccional—una marca lanzando mensajes a su público—ahora es una conversación en la que la audiencia también tiene voz. Esa es la gran diferencia que han traído la publicidad digital y los influencers: la comunicación ya no es solo lo que dice la marca, sino lo que la gente dice de ella.
P: Con la fragmentación de audiencias y la saturación de mensajes, ¿cómo puede una marca lograr relevancia hoy en día? ¿Sigue siendo la creatividad el factor diferencial?
J: Lo fundamental es ofrecer contenidos que realmente interesen a la audiencia. Eso no ha cambiado ni va a cambiar. Lo que sí ha cambiado es el formato y los canales a través de los cuales se distribuye ese contenido.
Antes, la televisión era el medio dominante y parecía la única forma de llegar a grandes audiencias. Ahora, los jóvenes están en TikTok, pero eso no significa que la televisión haya muerto. En absoluto. Para ciertos públicos sigue siendo el canal más eficaz. Depende del target y del contexto.
Si quieres alcanzar a miles de personas al mismo tiempo, la televisión sigue funcionando. Pegas un disparo y llegas a 6.000.000 o 9.000.000 de personas de golpe. Pero si buscas una comunicación más segmentada, más dirigida a nichos específicos, entonces necesitas otros formatos.
La clave está en saber combinar bien los canales, adaptando el mensaje al medio y al público. La creatividad sigue siendo un factor diferencial, pero no basta con ser creativo por serlo. La creatividad tiene que estar al servicio de la relevancia. Y la relevancia es darle a la gente contenido que le aporte valor, que le interese, que le haga parar y prestar atención en medio del ruido.
P: Gracias a Campofrío eres historia de la publicidad…
J: Sí, creo que podemos sentirnos orgullosos de haber conseguido algo que muy pocas campañas logran: pasar a la historia de la publicidad. Campofrío se estudia en universidades, en escuelas de negocio, se analiza como un caso de éxito en el IE, en el IES y en muchas otras instituciones. Y eso, para mí, es un premio tan importante como cualquier otro.
Fue una manera diferente de hacer publicidad. No solo creamos anuncios, sino que construimos algo que dejó huella en la sociedad. Y en ese proceso, la clave fue el cliente. Sin un cliente valiente, que apostara por ideas rompedoras, nada de esto hubiera sido posible.
También es verdad que teníamos un equipo de creativos excepcional. Leandro Raposo fue el primero en creer en este enfoque y en marcar el camino con grandes campañas, sentando las bases de una nueva manera de comunicar. A su visión no tardaron en sumarse Mónica y Raquel. Los tres formaban un equipo brillante y cocinaban campañas memorables.
Lo importante es el equipo. En publicidad, todo suma. Desde la gran idea hasta el último detalle.
P: ¿Crees que hay edadismo en el sector?
J: El tema de la edad en el sector es curioso porque el edadismo existe tanto por arriba como por abajo. Es cierto que muchas veces a los juniors se les denosta por falta de experiencia, pero también pasa lo contrario: a los seniors se les pone trabas porque ya tienen una trayectoria consolidada.
El edadismo por abajo puede entenderse hasta cierto punto. Cuando eres joven, todavía no tienes la experiencia y que alguien apueste por ti es, en cierto modo, un riesgo. Es una apuesta. Pero el edadismo por arriba no tiene sentido. Ahí ya está demostrado lo que puedes hacer, hasta dónde puedes llegar, el valor que aportas.
Por eso me gustan las agencias independientes, porque han sabido apostar por la experiencia. Lo ideal es el equilibrio: que haya gente con recorrido que pueda enseñar y formar a los más jóvenes. No puede ser que todo el sector se juniorice. Está pasando tanto en agencias como en clientes: cada vez más mano de obra barata, cada vez más perfiles juniors gestionando grandes responsabilidades sin alguien con experiencia a su lado.
Y esto no es solo un problema de agencias, pasa en todas partes. En el fútbol, por ejemplo, cuando fichan a un chaval joven, los veteranos lo forman y lo preparan para que el día de mañana tome el relevo. Así debería ser en publicidad. Lo que no puede ser es que dejemos todo en manos de gente sin experiencia, sin que haya alguien que los guíe.
Pero al final, más allá de la edad, lo que de verdad importa es la actitud. Yo sigo aquí porque me encanta este trabajo. Ya no es solo por ganar dinero o hacer carrera, es porque disfruto lo que hago. Y con los años, la vida también cambia. Al principio trabajas para poder construir una estabilidad, para pagar una vivienda, la educación de los hijos… Cuando ya tienes eso cubierto, te das cuenta de que sigues porque realmente te apasiona lo que haces.
