ALEJANDRA SANTOS Y CARLOS ROJO | ‘Humanizar tu marca es fundamental’

Fundadores de Lamonarracha

P: ¿Llegó a cundir el pánico?

A: Sí, claro. Nos preguntaba la familia qué ibamos a hacer.

C: Sobre todo hubo mucha incertidumbre. Recuerdo una conversación con el encargado de aquel entonces, una persona con experiencia en el sector para llevar la sala a la que le pedimos que se pusiera a empaquetar y no tuvo ningún problema. Había que adaptarse. Tocó reorganizarlo todo. Recuerdo que le dije, «no te preocupes, que esto durará 15 o 20 días y así salimos ahora del paso». Luego se convirtió en lo que se convirtió, y nos fuimos adaptando diariamente a lo que iba sucediendo.

Una cosa muy importante para nosotros fue el delivery, que por aquel entonces no era lo que es ahora, ni mucho menos. Sabíamos que el sushi es un producto que viaja bastante bien y que es muy social para pedir a domicilio. Teníamos previsto lanzar la sala y, a los seis meses, el delivery, pero tuvimos que reinvertir la estrategia y eso nos ayudó bastante.

P: La pandemia puso en jaque a muchos negocios, pero vosotros lograsteis no solo sobrevivir, sino expandiros. ¿Qué decisiones estratégicas fueron clave para salir adelante?

A: Yo creo que, lo bueno de que no nos quedará otra opción, es que mucha gente que tenía una estructura más grande o más asentada y que no era tan relevante para ellos seguir vendiendo podía permitirse un pequeño parón. Para nosotros esa no era una opción y eso hizo que durante un par de semanas fuésemos el único restaurante japonés abierto en Madrid. Eso nos dio nos dio una ventaja en ese momento muy grande, porque muchísima gente que se quedó sin su japonés de confianza para el delivery probaba Lamonarracha.

C: Demostramos agilidad nosotros y también los proveedores de software y de distintas plataformas. Para nosotros poder llegar a Glovo en tres o cuatro días en esa circunstancia también nos supuso un empuje importante a nivel visual. En Glovo había muy pocos restaurantes y muchísima gente demandando. Al principio había algo de miedo a pedir, pero en una semana se acabó, porque había que celebrar vivir de alguna forma.

A: El parón no lo conocemos. Carlos estaba en un coche, yo en otro coche. Le compramos una bici a un amigo y a funcionar. Llegábamos a casa tarde y hasta el día siguiente. Como se suele decir, de las crisis surgieron oportunidades.

P: ¿Y ahora qué dice el Plan Estratégico de Lamonarracha? ¿Cuál es la hoja de ruta? ¿Tiene pensado crecer en España o, incluso, dar el salto internacional?

C: Hemos analizado durante seis meses la forma de expandirnos con las mayores garantías de éxito posibles y creo que, evidentemente, es el siguiente paso. En Madrid no abriremos más locales y creo que nos toca dar el salto a otras capitales de provincia.

P: Actualmente, el grupo cuenta con varios restaurantes en Madrid. ¿Cómo habéis gestionado este rápido crecimiento para mantener la calidad y la esencia de Lamonarracha en cada nuevo local?

C: Nuestra idea inicial es con vistas al medio y largo plazo. Trabajamos muy bien desde el primer momento lo que son las bases a nivel de operaciones, que es algo básico. A día de hoy, en el sector de la hostelería los márgenes se han reducido muchísimo, la operativa es súper complicada. Es algo que trabajamos desde un inicio y yo creo que eso ha sido buena parte de del éxito; sobre todo tener claras las operaciones en cocina y en sala; que sea lo más sencillo posible para poder replicarlo de la mejor manera posible con el menor impacto humano. Se trata de limitar el error, y yo creo que eso es un poco la clave.

A: Nunca fue la idea de tener un restaurante. Siempre nos lo imaginamos como una empresa. Tratar la hostelería como una empresa y nunca quedarnos en un restaurante. Siempre tuvimos idea de hacer algo un poco más grande y tener una estructura más grande. Nació con la idea de ser escalable.

P: ¿Estáis donde queríais, 5 años después?

C: Ha habido momentos. Realmente yo creo que todo el mundo, cuando lanza una marca, tiene un plan. Pero es que ese plan lo tienes que ir ajustando semestralmente o anualmente porque las circunstancias cambian. Yo tengo mejor recuerdo de la pandemia que del tema de la inflación. El tema del margen nos trajo de cabeza, porque nuestra relación calidad-precio es nuestro fuerte. La pandemia exigía una estructura operativa y unos costes muy razonables, pero ya cuando tienes tres restaurantes y te pilla justo la inflación, al final, la liquidez se resiente y toca adaptarse con tres restaurantes, con una plantilla, ya con otra estructura… De modo que tienes un plan y llega entonces un momento cíclico de la economía y lo trastoca todo. Ahora estamos viviendo otro momento diferente que hace seis meses, entonces es verdad que, antes de lanzar tu idea, tienes pájaros en la cabeza y piensas en cosas, pero la realidad es que yo nunca me hubiese imaginado estar donde estamos a día de hoy. Ya no por número de unidades, sino por la marca que tenemos en cuanto a producto y a cómo se están haciendo las cosas, que creo que es lo más importante y nos hace sentir orgullosísimos.

A: La vida nos va llevando y toca adaptarnos un poco a lo que vaya surgiendo. Como no tenemos nada megaclaro, te tienes que ir adaptando. Tienes una proyección, pero toca adaptarse a lo que va pasando.

C: Vamos a crecer, evidentemente, y nos gustaría hacerlo por lo menos en una unidad cada año, pero hay distintas formas de crecer. Estamos analizando la que consideremos mejor, sobre todo para mantener los estándares de calidad. Queremos que allá donde vayamos con Lamonarracha podamos ofrecer lo que ofrecemos en Madrid.

Si tu producto es bueno y haces las cosas bien, tu recorrido va a ser mucho mayor. Todos tenemos en mente marcas que surgen y duran poco.

P: ¿Os ven como queréis que os vean?

A: Más o menos. Al principio, sobre todo, teníamos ideas sobre cómo queríamos que nos vieran y acabábamos diciendo que no nos ven así. Te vas haciendo también a lo que tú quieres comunicar frente a lo que el cliente ve. Ahora estamos en un punto en el que sí que comunicamos bien, pero nos ha llevado tiempo el comunicar exactamente lo que la gente percibe.

C: También tenemos una ventaja: somos honestos. Nosotros creemos firmemente que un altísimo porcentaje de clientes que van a Lamonarracha van a salir satisfechos, porque sabemos el producto que trabajamos, cómo lo trabajamos y a qué precio lo trabajamos. Por lo tanto, con esos tres factores es difícil que salgas descontento. Eso nos da ventaja a nivel de comunicación y, muchas veces, el propio cliente es el que comunica. Sabemos que nuestra relación calidad-precio es muy buena, por lo tanto, hemos trabajado comunicar eso. Y luego los clientes te ayudan. También hay un montón de factores que no dependen de nosotros o no dependen al cien por cien. Tenemos una serie de métricas para analizar los clientes y su perfil, especialmente en lo relativo al delivery. Los distinguimos en función del número de visitas. El oro es el de más de cinco visitas. Tú te metes en cualquier restaurante un viernes y hay cuatro o cinco reservas de clientes oro, gente que repite habitualmente. Esos detalles son fundamentales y nos ayudan muchísimo a comunicar, porque al final son ellos no los propios transmisores muchas veces.

P: ¿Qué papel juegan las redes sociales en el éxito de Lamonarracha? ¿Cuál es vuestra estrategia para destacar?

A: Las evolucionan muy rápido. En estos cinco años hemos pasado por dos plataformas superrelevantes, con muchos cambios dentro de ellas. Al principio nos ayudaron muchísimo las redes porque lo que no estuviera en redes no existía. El tema de Instagram,  influencers y demás lo trabajamos un montón, pero como evoluciona tan rápido pues ahora estamos en un punto en el que las influencers no son tan relevantes. Hemos pasado de que funcionaran mucho y es verdad que siempre es un medio de comunicación muy barato para los restaurantes con respecto a la repercusión que tiene porque al final, quieras que no, solamente con la visibilidad y la presencia que te da pues te sirve para hacer marca. Lo seguimos usando, pero ahora ha evolucionado totalmente a TikTok, que es mucho más relevante que Instagram pues tiene más credibilidad.

C: También buscamos crecer en otros aspectos a nivel valores haciendo colaboraciones con distintas marcas que representan lo mismo que nosotros, marcas jóvenes, locales que hagan cosas con producto local. Intentamos que la marca genere otro impacto a nivel visual, que la gente no solo te vea porque va este influencer sino también porque colaboras con esta marca y compartes clientes que igual no te conocían.

A: Hemos evolucionado porque las redes sociales evolucionan rápido de modo que hay que ir adaptándose y tratamos de estar en lo último, donde siempre hay que estar.

C: Aunque este año se ha tranquilizado un poco en Madrid el año pasado el ritmo de aperturas fue brutal lo que te obliga a estar presente, aparecer y sonar.

P: ¿Cuánto peso tiene el boca a boca frente al marketing digital en vuestro caso?

A: Pesa mucho. Nosotros confiamos mucho en Lamonarracha.

C: Antes confiábamos nosotros, era nuestra confianza, y ahora es algo que también está en los clientes. Así nos lo dicen las métricas que analizamos y en las que vemos sus valoraciones. La premisa de un restaurante, que al final es ir a comer, parece que a veces se olvida.

A: Sabemos que es difícil que alguien se vaya, obviamente hay millones de factores externos que pueden hacer que ese día en concreto no te guste, pero confiamos muchísimo en el producto, en la experiencia global y creemos que es difícil que te vayas a disgusto. Lo normal es lo contrario y que alguien le diga a sus amigos que le ha gustado y los lleve es el mejor marketing posible. Ese impacto cada vez es mayor.

C: Al principio con un restaurante o con dos te puedes permitir vivir del boca a boca, pero si quieres crecer necesitas otras herramientas para poder llegar. El boca a boca es muy importante y básico para la trayectoria de la marca.

A: Sí, pero una cosa no vive sin la otra y más en una ciudad como Madrid.

P: ¿Siempre tuvisteis claro que queríais centraros en la cocina japo-fusión o explorasteis otras posibilidades antes de dar con este concepto? ¿Como se conceptualiza algo así?

A: Ahora japo-fusión suena muy familiar, pero es verdad que en aquel momento no lo era. Había muchísimos menos japoneses y ya Japón era algo como un poco exótico.

C: La idea es trabajar con un ticket medio asequible. El mercado de los restaurantes asiáticos ha cambiado drásticamente en el sentido que hace cinco años había pocos y caros. Ahora hay muchos y es todo más asequible.

P: ¿El tiquet medio es asequible de verdad?

C: Sí, pero es verdad que en el momento actual, con tanta competencia, hay que andar con pies de plomo. Durante estos cinco años hemos visto la evolución de restaurantes que antes eran competencia directa por precio y que ahora ya no lo son. Siguen siendo competencia, pero igual no tan agresiva porque han elevado sus precios drásticamente. Ha vuelto a quedar libre ese hueco otra vez porque al final con todo el tema de la inflación ha habido mucha gente que no ha sabido gestionar y lo primero que ha hecho ha sido subir precios y se han posicionado en un segmento completamente distinto al nuestro. Las franquicias, al final, lo mismo. Por tema de rentabilidad han tenido que subir precios para mantener los márgenes y nosotros estamos ahí, manteniéndonos. Entre otras cosas porque no necesitamos dar números a nadie y hemos optado por gestionar antes que por subir precios.

P: ¿Cómo se gestiona la frustración ante el error y cómo convive con la autoexigencia?

C: Alejandra y yo hacemos muy buen equipo. Yo soy una persona muy exigente. Me gusta que salgan las cosas a la perfección, la inmediatez. Me gusta hacer así las cosas y es verdad que Alejandra tiene otros valores y relativiza más las cosas. Ella en eso es muy buena y sabe ver bien el problema real. He aprendido mucho de ella y, a día de hoy, soy muy exigente pero relativizo.

A: Yo también he aprendido mucho a la inversa.

C: El fracaso no es algo malo. Te permite aprender para ver dónde has podido fallar y que no te vuelva a pasar. Espero que no fracasemos porque no ha pasado pero siempre te equivocas, siempre cometes errores o haces cosas que se pueden hacer mejor.

A: El error es inevitable. Te va a pasar 100 x 100. Cuando te equivocas tienes que intentar que el impacto sea el menor posible; sobre todo, si quieres crecer. Hay que moverse rápido. Creo que va un poco con la juventud no quedarte mirando ni esperar. Se trata de no buscar culpables, moverse rápido e intentar que esto salga adelante cuanto antes.

C: Sobre todo porque muchas veces y en un mercado en todos los sectores tan competitivo no te duermes, pero creces a otro ritmo e igual lo está haciendo la competencia. Sirve para ponerte las pilas. Nosotros por ejemplo sabemos que el modelo de negocio que hicimos hace cinco años hay que volver a hacerlo porque a día de hoy la competencia es otra, los precios son otros, los costes son otros… Equivocarse es bueno a veces y creo que hemos madurado mucho en ese sentido. Pasas del miedo a fracasar a comprender que el error es algo tan humano como inevitable.

P: ¿Qué papel juega la formación continua de vuestros equipos en la calidad del servicio y la innovación gastronómica que ofrecéis?

C: En la hostelería hay dos patas diferenciadas: la cocina y la sala. En cocina como las operaciones son la premisa número uno. Trabajamos para dar la mayor facilidad de cara a a la elaboración de cada plato sin perder calidad. En la sala es completamente distinto. Ahí dependemos más de gente formada, motivada. Tenemos la suerte de que no tenemos mucha rotación de personal y tenemos mucha gente que siente la marca y lo que es, que ha crecido con nosotros y que saben comunicar muy bien al resto del equipo. Son equipos pequeños y eso lo hace más fácil a la hora de comunicar y formar.

A: Desde el principio hemos tenido claro que debemos tener gente incentivada, motivada. Que a nivel humano hemos de comprender situaciones y dar una flexibilidad para apoyar en diferentes aspectos la vida de una persona. Creo que es lo más relevante pues lo que la gente busca es sentirse parte importante de un proyecto. Por eso, como decía Carlos, tenemos muy poca rotación para lo que es este sector.

C: Ya somos una empresa con cinco restaurantes, es cierto, pero sigue siendo una familia. Creo que tenemos que trabajar muy bien ahora esos cimientos para poder dar ese salto y seguir manteniendo la esencia de la marca y sus valores. Que la gente siga sintiendo lo que realmente transmitimos. Está claro que la motivación es parte fundamental. Por eso todas las promociones que hacemos son internas y ofrecemos las posibilidades a gente del equipo que consideramos que puede desempeñar las funciones del puesto. Eso también la gente lo ve y motiva.

El mundo de la hostelería es complicado, pero va evolucionando y las condiciones van mejorando. Estamos consiguiendo entre todos cambiar un poco la perspectiva de lo que era la hostelería antigua y lo que es ahora.

A: Ahora estamos supercontentos porque al abrir otro restaurante vemos como una persona que entró siendo ayudante de sala es ahora encargada y es la mejor encargada que podemos tener. Es muy fuerte porque das esa oportunidad y sientes un enorme orgullo al ver que una persona evoluciona así y que tenga una responsabilidad muchísimo más grande un sueldo, un sueldo muchísimo mejor… Y eso también resulta muy motivador para el resto del equipo.

P: ¿Son críticos los miembros del equipo de Lamonarracha?

C: Lo son, sí. Y es positivo. Muchas personas de nuestra plantilla son filipinos y trabajan superbien, pero a veces les cuesta asimilar las cosas que les comentas. Rápidamente a veces se lo toman a mal. Hay que tener cierta mano izquierda. Son críticos, pero muchas veces no reales. Todas las semanas mandamos un informe de valoraciones de reseñas, de tiempos de preparación, de lo que se hace rápidamente. Si tú no lo explicas, ellos ven una reseña mala y rápidamente intentan justificarse. Hay que explicarles que queremos analizar qué ha podido pasar y que nadie está buscando responsabilidades. Son críticos, sí, pero muchas veces no son realistas.

P: Tampoco las reseñas son realistas a veces

C: Totalmente cierto, pero pensamos que algo de razón tendrá el cliente o por algo nos ha puesto esa reseña o esa cruz.

A: Nuestra obligación es averiguarlo.

C: Como apuntaba antes Alejandra, una de las mejores encargadas que tenemos, es crítica, es exigente…

A: Que llegó sin apenas saber español y ha evolucionado de una manera espectacular…

C: Con personas así consigues mejorar un restaurante. Es brutal la diferencia si lo gestiona una persona u otra. Es muy positivo que sean críticos, exigentes y comunicativos pues al final nosotros somos los transmisores entre el cliente y la marca. Tienen que saber comunicar hacia arriba lo que percibe el cliente o lo que le está fallando para saber dónde podemos mejorar. Muchas veces, por no molestar (que, obviamente, no molestan), no lo hacen.

P: Venís de León, una tierra con una tradición gastronómica muy marcada. ¿De qué forma ese bagaje os influye o ha influido a la hora de diseñar vuestra propuesta?

A: Pues yo creo que un poco, quizás puede que venga por ahí el amor de Carlos hacia todo el tema este a pesar de venir de las finanzas y los números porque siempre le ha llamado la atención la hostelería. Algo tendrá que ver porque por la familia, desde luego, no. Intentamos hacer guiños como por ejemplo el crujiente de cecina y atún.

C: Priorizamos mucho las operaciones y cada día más. Cada día se complica más, pero ofrecemos producto exclusivo de León. Tenemos los proveedores muy centralizados entonces tenemos que trabajar sobre esto y salirnos se nos complica, pero sí hacemos cosas especiales.

Acabamos de sacar cinco platos nuevos y eso nos ha llevado cuatro o cinco meses de trabajo. Lo primero es ver la viabilidad porque muchas veces queremos utilizar determinados ingredientes, pero al ponernos con ellos resulta que no es viable, aunque nos guste. Intentamos que las operaciones sean sencillas.

P: ¿Os habéis planteado volver a León?

C: Nos lo han planteado a nosotros.

A: Es muy importante definir superbien la manera de abrir porque ya no está todo a un golpe de ti y ya sabemos los problemas que surgen en el día a día que no puedes solventar como cuando estás cerca. Dejar en manos de alguien un restaurante no es sencillo, sobre todo viendo también la dependencia que tienes de un buen encargado.

Puedes tener los procesos todo lo automatizados que quieras, pero luego el factor equipo, que ya no depende de ti, es fundamental para la rotación, para el desarrollo del propio restaurante, para la satisfacción de la experiencia del cliente. Es un reto, pero es lo bonito, lo que te hace sentir vivo y querer seguir haciendo cosas.

P: Si no hubiera sido un restaurante, ¿en qué otro sector o sectores os habríais lanzado a emprender?

C: Buena pregunta

A: Somos muy inquietos

C: Durante la carrera ya hicimos algún acercamiento y ahora somos más conscientes de la dificultad que supone lanzar un proyecto. A día de hoy requiere mucho tiempo, mucha formación, mucho conocimiento del sector, del mercado, del producto… A mí todo el tema de las franquicias siempre me ha llamado mucho la atención, pero cualquier cosa podía haber sido excepto algo de desarrollo de aplicaciones o cosas de estas que ahora están de moda.

P: ¿Qué habilidades o cualidades creéis que son imprescindibles para emprender con éxito?

C: Dos básicos: mucha mucha mucha resiliencia día a día y gestión emocional porque en un mismo día afrontas picos de bajadas y subidas, llanuras… Te puedes levantar estando arriba del todo y te acuestas estando abajo del todo. Debes ser capaz de gestionar eso porque si tomas malas decisiones lo pagas con gente que igual no tiene que pagarlo.

P: ¿Cómo separáis la relación profesional de la personal siendo socios y, además, pareja? ¿Condiciona el liderazgo?

A: Nunca lo he visto una traba. Tratar de poner límites entre lo laboral y lo personal es muy relevante.

C: Pero también es muy bonito.

A: Es una parte enorme de nuestra vida y nos encanta, con lo cual no se puede separar. Es nuestro proyecto en común y nuestra vida.

C: Hay una cosa muy importante que es la confianza. Siento que Alejandra tiene confianza ciega en lo que yo esté haciendo y eso para mí es muy importante.

A: Carlos lleva una parte, con la responsabilidad que conlleva, de la que yo no me entero. Cada uno hace lo suyo, ponemos cosas en común y cada uno lleva su parte. Estamos comunicándonos todo el día. Muchas veces no sé ni lo que hace Carlos durante el día. Va a hacer sus cosas y yo confío en que Carlos haga las cosas lo mejor posible para Lamonarracha y ya está.

C: He tenido experiencias con otros socios que no me salieron bien, pero aprendí un montón. Si es una relación sana y buena, tu pareja es el mejor socio que puedes tener. A nivel profundo es una suerte para nosotros. Nunca lo hemos visto como algo malo.

P: ¿Cómo gestiona Lamonarracha la responsabilidad social corporativa? ¿Contáis con iniciativas solidarias y/o sostenibles?

C: Un impacto fuerte es todo el tema del Delivery porque generamos muchísimos envases. Lo trabajamos desde el punto de vista de la gestión de residuos en los restaurantes. Y aparte está el factor de la buena gestión a nivel personal. Creo que ahí tenemos una clara diferenciación con respecto a muchísima gente del sector. Estamos pendientes de la flexibilidad laboral, de la conciliación… Lo tenemos superpresente y escuchamos muchísimo porque, y eso es algo que decimos desde el principio, todos sumamos desde que se entra en la empresa. A mí me gusta que nos conozcan, que sepan cómo somos.

A: Aparte, nuestro margen de actuación también es bastante rápido porque solo lo tenemos que hablar nosotros y ponerlo en marcha. Muchas veces es fácil sumarnos a iniciativas de este tipo y actuar rápido lo hace posible y sencillo.

P: Hablemos de marketing sonoro. El diseño y la música de vuestros locales son características únicas. ¿Cómo influyen estos elementos en la experiencia que queréis ofrecer al cliente?

A: Es que son clave.

C: A día de hoy es fundamental que la gente entienda lo que eres y lo que quieres transmitir. Y no te salgas de eso. Trasladamos que nuestro modelo es este, con esas cosas por las que la gente valora nuestra marca y viene a nuestro restaurante.

A: Debemos comunicar bien centrándonos en nosotros, en lo que alguien perciba cuando llegue a un restaurante. Todo, también la música, debe ir alineado, tiene que ser real y exacto. Tiene que ser muy claro y reflejar los pilares. Que una persona perciba lo que quieras cuando llegue no es sencillo. Lo más importante es ser honesto.

C: Debes mostrarlo para que la gente sepa realmente lo que es la marca, quién está detrás… Humanizar la marca es fundamental.

A: Desde el momento de la idea de un restaurante hasta que ese restaurante se lanza todo es nosotros, que elegimos cada cosa minuciosamente.

C: Aparte, tenemos la suerte de que los equipos que llevan tiempo con nosotros van a los restaurantes recién abiertos y eso es garantía de que todo salga bien especialmente durante el rodaje inicial. Todo es estudiado, analizado y cuidado en Lamonarracha.

P: ¿Os habéis sentido alguna vez infravalorados por ser tan jóvenes?

C: Ahora llevamos cinco años. Yo casi tengo 30, pero cuando empezamos nos sentíamos valorados porque, al final, la gente siempre valora a la gente joven que emprende, pero sí que con cierto respeto pues, al final, la probabilidad de que una persona joven haga las cosas bien, ya solo frente a la experiencia de una persona mayor, es menor. Siempre tienes ese respeto de decir en qué momento mostrar que, aunque somos gente joven, hacemos las cosas bien de verdad. Infravalorados no, pero sí con respeto de la gente.

A: Con respecto al equipo, por nuestra juventud, siempre nos hemos rodeado desde el inicio de gente mayor que nosotros. Al principio es un poco complicado, pero es verdad que a nivel del equipo, al final, hasta que no lo demuestras un poco… Ahora que ya saben cómo trabajamos y que nos gusta hacer bien las cosas, ya saben de lo que somos capaces, pero ser primerizos, logicamente, sí marca. Estaban a la expectativa.

C: El cliente es el que también te da esa credibilidad. Veníamos de un sector completamente distinto y es lógico que desconfíen un poco al principio del conocimiento de la operativa real dentro de lo que es el restaurante.