Más de un centenar de entidades de todo el mundo confían en su criterio con la certeza de que su atinado análisis sobre la evolución del sector empresarial se convertirá primero en predicción y más tarde en realidad. Es Marcos Urarte, miembro del grupo de reflexión estratégica del Estado Mayor de la Defensa, de la Comisión de Prospectiva Estratégica del Instituto de Estudios Estratégicos y asesor para el Foro de Davos al que Forbes ‘bautizó’ como uno de los principales ‘futuristas’ de España.
Urarte, no podía ser de otra manera, forma parte del Institute for the Future (IFTF), es un invitado habitual de las principales Escuelas de Negocio y voz autorizada del Club de Roma, el International Institute for Strategic Studies de Reino Unido y el Instituto Elcano, prestigiosos Think Tank que dan cabida a quienes, como él, son capaces de pensar de otra manera; de vislumbrar el futuro con la precisión de quien sabe interpretar y encajar las señales como piezas del puzle del inevitable destino.
Pocos como este Ingeniero Industrial y de Sistemas al que también recurre el Banco Mundial para trazar una radiografía del momento actual y de sus consecuencias.
Solo hay que asomarse a la ventana del mundo para ser conscientes de que vivimos en una época llena de conflictos, tensiones y pérdida de valores.
La rapidez en los cambios de escenarios y de los modelos de negocio nos obligan a crear organizaciones flexibles, ágiles y rápidas donde, en ocasiones, hay que renunciar a algún elemento para potenciar otros. A este nuevo mundo se le ha denominado VUCA (Volatily, Uncertainty, Complexity, Ambiguity). Ya incluso antes de la COVID-19 aparecieron algunas variantes alrededor del concepto VUCA, como TUNA (Turbulence, Uncertainty, Novelty, Ambiguity) y BANI (Brittle, Anxious, Non-linear, Incomprehensible), entre otros.
Pero, finalmente, la realidad nos ha llevado a evolucionarlo a un nuevo concepto denominado VI²RCAS. Hemos tenido que incorporar cuatro nuevas características: Inmediatez, Ruido, Aceleración y Simultaneidad de disparidades.
El mundo se mueve mucho más rápido que los conceptos
La disrupción tecnológica y la economía de desmaterialización y digitalización que estamos viviendo en todos los sectores nos presentan un escenario totalmente desconocido de enfrentamiento entre dos modelos económicos: tradicional y digital, lo que obliga a todas las organizaciones a lo que he denominado “gestionar la dualidad” y esto en todas las organizaciones es tensión corporativa. Siempre existe conflicto entre el modelo de negocio tradicional y los nuevos modelos de negocio, así como entre la innovación incremental y la disruptiva.
Dicho de otra forma, la supervivencia y el progreso de la organización dependerá de su capacidad de «leer» el entorno para «adaptarse” a él de forma dinámica.
Nassim Taleb, filósofo e investigador libanés, formuló en 2007 la conocida como teoría del cisne negro. Dicha teoría es una metáfora que describe un suceso “altamente improbable, casi impredecible”, de gran impacto socioeconómico y que, una vez pasado el hecho, se racionaliza por retrospección (haciendo que parezca predecible o explicable, y dando impresión de que se esperaba que ocurriera).
Ejemplos de ‘cisnes negros’ son el inicio de la Primera Guerra Mundial, la mal llamada ‘gripe española’ -que se originó paradójicamente en Estados Unidos y se transmitió a través de soldados norteamericanos que desembarcaron en un puerto francés en 1918- y los atentados del 11 de septiembre de 2001.
La mayoría de los estudios han considerado que la COVID-19 ha sido un ‘cisne negro’, pero yo creo que ha sido por desconocimiento de otras teorías complementarias. Las más significativas son las de los ‘rinocerontes grises’, ‘cisnes verdes’, ‘elefantes negros’ y ‘medusas negras’. Últimamente se ha incorporado a este zoológico los ‘cisnes verdes’. La pandemia de coronavirus SARS CoV-2 y la enfermedad que provoca, la COVID-19 del año 2020, se catalogaría como un ‘rinoceronte gris’.
La prospectiva es la definición de futuros plausibles a través de la aplicación de metodologías, con la finalidad de establecer probabilidades de ocurrencia, combinando lógicas cualitativas y cuantitativas, para comprender el futuro y con el objetivo último de incidir sobre las variables necesarias para crear el escenario más favorable a nuestros intereses.
La prospectiva es una parte del análisis estratégico que facilita la toma de decisiones. Constituye un espacio imaginario en el que se combina lo posible con lo deseable.
Los principales objetivos de la Prospectiva Estratégica son:
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No se trata de predecir el futuro, sino de identificar futuros posibles (escenarios) y estar preparados para ellos. Estos futuros pueden ser: probables, posibles, plausibles, preferibles, …
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Facilitar la toma de decisiones
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Contemplar la segunda derivada influenciadora
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Anticiparse a las necesidades de nuestros stakeholders
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Definir alertas tempranas de amenazas y riesgos
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Gestión del mapa de riesgos con una visión holística
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Incrementar la resiliencia de la Organización ante impactos disruptivos y eventos inesperados
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Crear escenarios deseados
Algunos de los impactos, a nivel empresarial y general, que han llegado para quedarse son:
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Cambio en la mirada estratégica: de la proyectiva a la prospectiva
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La incorporación de la geopolítica en los Consejos de Administracion y Juntas Directivas
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Teletrabajo. Hasta ahora ha sido un modelo exitoso de improvisación y ha de formar parte de un modelo de gestión
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Transformación digital: se producirá una aceleración
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El cliente en el centro de todas las decisiones
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Preocupación por la resiliencia de las organizaciones
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La sostenibilidad como un eje estratégico de vital importancia. Hay que superar este concepto y hablar de regeneración
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Mapas de riesgos con una visión holística
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Incremento de la dificultad para atraer/fidelizar al talento. ¿De la ‘Gran Renuncia’ a la ‘Gran Estampida’?
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Preocupación por el bienestar/salud de los colaboradores
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La importancia de un propósito autentico y vivido
Marcos Urarte
Presidente de PHAROS, Consultor Estrategico, Coach y Conferenciante
