San Román es una de esas eminencias volcadas en la investigación, la docencia, la innovación y el ejercicio profesional, ese lugar donde desarrolla todo lo que su mente inquieta sigue dando de sí desde que en 1987 se licenciara y siete años después alcanzara el grado de Doctor en Medicina tras formarse en algunos de los mejores centros del mundo.
Jefe del Servicio de Cardiología del Hospital Clínico Universitario de Valladolid y director del Instituto de Ciencias del Corazón (ICICOR) desde 2006, es el doctor San Román un profesional de primer nivel atento a los avances tecnológicos y a cómo estos pueden contribuir a evitar que la insuficiencia cardiaca continúe siendo la causa de hospitalización más frecuente en pacientes mayores de 65 años. Esa patología representa el 3 % del gasto del sistema sanitario español y cada año supera los índices de mortalidad de varios tipos de cáncer. En esa lucha, San Román va conquistando cada vez más terreno utilizando la inteligencia artificial como aliada y ejerciendo un liderazgo compartido que ha sido capaz de poner en marcha novedades que salvan vidas como los equipos de intervención cardiaca rápida, una de las últimas innovaciones. Quién sabe cuántos años habrá sumado San Román al reloj biológico de sus pacientes.
La cultura de un hospital público no invita a la innovación. La presión asistencial, la falta de incentivos de cualquier tipo, la existencia de una carrera profesional que premia los años trabajados y no la excelencia, el desinterés de las autoridades sanitarias por la investigación y la ausencia de herramientas para conseguir el compromiso de los profesionales de un servicio, crean un ambiente en el que innovar y hacer investigación puede considerarse casi heroico. Las claves para superar este ambiente son sencillas de exponer y complejas de implantar.
Las claves del éxito de cualquier organización, y de un servicio médico de un hospital público, están en las personas que forman parte de este. Para conseguir que las personas den lo mejor de sí mismas son necesarios tres pilares: 1) definir los principios que guían nuestra organización, es decir, el estilo propio de la organización y, por tanto, de las personas que la forman; 2) los mecanismos para motivar a los profesionales; 3) el liderazgo.
El principio fundamental en un servicio médico es la vocación de servicio. El grupo debe estar formado por personas útiles, es decir, servidores de nuestra población. Creemos que la excelencia de un profesional se mide, ante todo, con el parámetro del servicio hacia sus pacientes. El paciente es nuestra razón de ser y existimos como profesionales por ellos.
Además, debemos plantear nuestra actividad como una mejora continua, entendida como un proceso permanente de análisis y medición de la situación para introducir mejoras. Para ello, tenemos que definir y medir los procesos, plantear acciones de mejora, llevarlas a la práctica, volver a medir para conocer los efectos y comenzar de nuevo este círculo. Debemos, además, promover una gestión integral, es decir, una gestión clínica y económica, y así buscar la eficiencia. De esta manera servimos al ciudadano no sólo como paciente (la mejor atención) sino también como contribuyente (al menor coste posible).
Es esencial cuidar el valor del grupo. Es necesario que todos los miembros del Servicio den valor a la pertenencia al grupo, se consideren parte del grupo. Avanzando juntos se llega más lejos y se consiguen objetivos que no pueden conseguirse aisladamente. Los logros serán compartidos por todos.
El último principio es la lealtad a la institución, aun cuando frecuentemente cuestionemos sus planteamientos. El servicio pertenece al Hospital, que a su vez depende de la Consejería de Sanidad. Debemos ser conscientes de ello, asumirlo con orgullo y hacer nuestros sus objetivos.
El segundo pilar es la motivación. Para motivar a los profesionales sanitarios tenemos que conocer su estructura motivacional. La motivación extrínseca, como en todos los trabajadores, está muy presente, aunque no sólo incluye el salario, sino también el reconocimiento social y profesional. Pero, a diferencia de otros profesionales, predomina la motivación intrínseca, que se refiere al aprendizaje y a la consecución de retos y, por supuesto, la trascendente, es decir, la satisfacción de ayudar y de sentirse útil. Mediante la compensación adecuada podemos conseguir el compromiso y la dedicación de los profesionales, que implica que dan más de lo que les corresponde según su contrato.
Finalmente, es esencial un líder que pueda influir en las personas para conseguir unos objetivos que sean beneficiosos para la institución y para la sociedad. Los servicios, igual que la sociedad, han cambiado en los últimos años. Si antes era necesario un liderazgo individual y, en cierto modo, autoritario, actualmente se necesita un liderazgo diferente. Por otra parte, el estilo de liderazgo debe depender del tipo de profesionales que se va a liderar y, obviamente, los médicos tienen unas particularidades en este sentido. Son profesionales con un altísimo nivel profesional y técnico, acostumbrados a tomar decisiones complejas de forma autónoma y rápidamente, decisiones de las que depende la vida de otras personas, y poco amigos de medir su actividad y de ser evaluados. El liderazgo que consideramos adecuado es el liderazgo compartido. Este es, en primer lugar, un liderazgo ético. Tomar decisiones con una perspectiva ética dota a esas decisiones de una legitimidad indiscutible. Es, además, un liderazgo de confianza. Un verdadero líder debe tener la confianza de las personas y, a su vez, debe confiar en ellas para compartir el liderazgo. Facilita la formación de nuevos líderes que contribuyen a mejorar el servicio, no aparta a las personas que pueden aportar algo. La confianza es la base de la convivencia. Es la confianza mutua la que mantiene unidos los grupos humanos. Y visto desde la perspectiva de la organización, la confianza genera beneficios porque mejora la capacidad de colaboración entre los miembros de una organización y las oportunidades de mejora que eso conlleva. El liderazgo compartido es, en tercer lugar, un liderazgo ganado. No se es líder por el mero hecho de tener un puesto determinado. Debe ser ganado mediante el ejemplo y la confianza de las personas que se han de liderar. De lo contrario es un liderazgo impuesto e ilegítimo. El liderazgo compartido es, por último, un liderazgo implicado. El líder debe estar profundamente implicado en su trabajo. Está cerca de sus profesionales y de los pacientes para saber qué pasa en su organización.
La gestión de un servicio asistencial sería mucho más fácil si contáramos con el apoyo de la Administración pública. Me temo que la falta de confianza en los profesionales sanitarios y la influencia negativa de grupos de presión, que temen el cambio y se limitan a exigir más salario y más rigidez laboral, está paralizando nuestra Sanidad pública, una de las pocas instituciones que todavía une a los ciudadanos de este país. Si no se permite más autonomía a los profesionales y nosotros no la aceptamos y la transformamos en mejoras en la atención, el futuro de una de las bases del Estado del bienestar será muy oscuro.
Alberto San Román
Jefe de Servicio de Cardiología del Hospital Clínico Universitario de Valladolid
Director del Instituto de Ciencias del Corazón
