CEO del Grupo Lantero
A Daniel Carreño, hoy CEO del Grupo Lantero, y durante muchos años al frente de la división ibérica de una de las mayores empresas del mundo, le suelen llamar Dani. Un hipocorístico en el que se reconoce y se siente cómodo; un sencillo apócope que le acerca a sus interlocutores. Una de sus virtudes, dicen, es precisamente esa cercanía en el trato; esa sensación de estar hablando con un igual a pesar de que Dani es el líder; el que toma las decisiones después de trazar una hoja de ruta conectando las piezas que otros únicamente perciben como una sucesión de datos deslavazados.
Nunca lo reconocerá, pero Carreño mira de un modo diferente. Y en el mundo de la alta dirección eso es valor añadido. Soluciona desafíos, anticipa los problemas y detecta las tendencias, algo común en un ámbito de grandes responsabilidades y toma de decisiones, pero en el que solo unos pocos miran desde el alma, anteponiendo la humanidad a cada paso, incluso a pesar de que el hombre cohabite hoy un mundo donde la tecnología amenaza ya con arrinconarlo. Eso lo hace distinto. Primero lo siente, después decide y lidera. Y, como todas las personas de gran corazón, valora en gran medida la lealtad porque nada hay más detestable que traicionar un sentimiento. Por eso deja un gran poso en sus equipos. Por eso es Dani Carreño, ese jefe al que todos aspiramos a parecernos, de esas pocas personas por las que damos gracias al destino cuando se cruzan en nuestros caminos.
PUENTIA: ¿Cómo se logra pasar por empresas de gran nivel y dejar siempre una huella imborrable entre quienes trabajaron con usted?
DANIEL CARREÑO: Ojalá eso fuera cierto porque es algo que considero muy importante pues, y aunque esté muy manido, estoy convencido de que el mayor activo que tenemos son las personas. De ellas aprendes y con ellas creces. Que tengan un buen recuerdo tuyo después de pasar tiempo y circunstancias diversas con ellos es un indicador de éxito.
P: ¿Y cuáles son las claves?
DC: Son varias. He tenido la fortuna de contar con grandes maestros y uno de ellos, del que aprendí mucho, Juan Soto, antiguo presidente de HP, al felicitarme por una promoción me dijo: “al mirarte al espejo debes seguir viendo a Daniel Carreño, no el disfraz que te acaban de poner y que algún día te quitarán”. Y eso he tratado de mantenerlo presente durante toda mi vida. Tengo muchos defectos, pero trato de ser natural y lo más cercano posible y modular mis carencias para construir sobre las fortalezas porque es cuando más rendimiento obtienes. Y eso no deja de ser una evolución. Hay determinadas cosas innatas que cuesta mucho cambiar. Juan Soto me dio muchos consejos y, de la manera más relevante, con el ejemplo.
P: Ahora es usted el Juan Soto de otros
DC: Me encantaría ser el Juan Soto de otros, pero estoy lejos de él porque el suyo es un liderazgo singular por el enorme impacto que ha tenido en la realidad empresarial española. Las cosas no suceden por casualidad. Tuve la suerte de empezar con él y desarrollar mi carrera profesional en otras compañías donde también existía una cultura empresarial que potenciaban el desarrollo de las personas y este tipo de perfiles.
P: ¿Hasta qué punto es importante esa cultura en las organizaciones?
DC: Entiendo por cultura lo que decía Louis Gestner, el icónico presidente de IBM, que afirmaba que cultura es lo que hacen las personas cuando el jefe no los ve. Y creo que es radicalmente cierto. Si somos capaces de que la gente actúe libremente de acuerdo con los valores de la organización, las posibilidades de éxito son mucho más altas. Si eso sucede, estarás consiguiendo lo que pretendías. Estarás comunicando y liderando bien, contratando el talento adecuado y desarrollándolo.
P: Se le tiene por un gran jefe de equipos, ¿sobre qué aspectos debe pivotar ese buen liderazgo?
DC: Hay varios pilares que deben ir acompañados del ejemplo. Empezando por la confianza, que supone que das autonomía a las personas, algo que debe ir acompañado de la responsabilidad, entendida como esa capacidad de asumir los éxitos y fracasos derivados de tus buenas y malas decisiones. En esto encuentro una diferencia entre el entorno anglosajón y el nuestro, donde cuesta más encajar los errores. En la cultura empresarial anglosajona el fracaso se ve como una oportunidad de mejora, y eso es fantástico. Aquí se considera un ataque y tratas de obviarlo. Eso quiebra el modelo.
También es importante la meritocracia, la progresión de los mejores. Aplicar un modelo condicionado por buenas decisiones a la hora de progresar en los equipos. Y el cuarto eje sería la integridad, una línea roja que no debemos cruzar nunca porque, en caso de hacerlo, las consecuencias serán graves. Es importante ser consciente de esto y creer en ello.
P: Para alguien que ha tenido responsabilidades empresariales antes y después de las redes sociales, ¿cómo cambia la forma de acometer esas responsabilidades cuando la empresa se transforma en una marca que forma parte del diálogo social con los riesgos para la reputación que a veces conlleva?
DC: Hay un antes y un después. Las redes son una herramienta fantástica, por ejemplo, en uno de los pilares de la gestión que es la comunicación. Es un activo y una palanca que, además, el paso de los años ha hecho imprescindible. Al principio había organizaciones que las ignoraban y ahora es imposible; ya ni siquiera se plantea. Las redes sociales son un activo enorme que entraña riesgos considerables que se deben tener presentes. Estás sometido a un escrutinio constante y pueden dar lugar a malentendidos debido a su inmediatez y a la falta, en ocasiones, de contexto. En eso se distinguen de otras formas de comunicarse más cercanas y próximas donde los interlocutores contextualizan y valoran lo que ya conocen de ti. A veces un titular puede provocar confusión y un impacto gigantesco. Un mal titular se lleva por delante una trayectoria de años y, aunque después lo mitigues, nunca llegas a reparar el daño causado. Es una limitación de las redes sociales y eso obliga a ser más prudentes y cautelosos que en distancias más cortas. Debemos valorar siempre lo que nos ofrecen y los riesgos que conllevan.
P: ¿Costó adaptarse a esta nueva dinámica que plantean las redes?
DC: Estos cambios tan rápidos siempre tienen un punto traumático y luego están esos riesgos, que no son menores.
P: Se le considera uno de los directivos españoles con mejor visión empresarial ¿qué ve Daniel Carreño que otros no ven?
DC: Estoy convencido de que no es así. Son muy pocos los privilegiados con esa capacidad. En mi caso he tratado de aplicar algo que quizá nos da algo diferente a los que no tenemos esa virtud y es aprender de los mejores. Y eso es más fácil.
Por ejemplo, cuando a veces me preguntan qué podemos hacer para mejorar sugiero que a nivel país tomemos como referencia el índice mundial de competitividad y, asumiendo que no somos ni más tontos ni más listos que el resto, nos fijemos en qué lugar del ránking estamos y, si el país o la organización está por debajo del lugar que nos correspondería por tamaño, rentabilidad,.. analicemos qué hacen diferente los que ocupan los primeros lugares y que nosotros podamos aplicar. Cuando me incorporo a un nuevo equipo suelo preguntar que si tuviesen que pasar el testigo a un sucesor qué les sacaría los colores para que ese sea el primer foco sobre el que actuar.
P: ¿Y en estos casos cuál es la solución recomendada?
DC: Tratar de identificar siempre con mente abierta quiénes son los mejores y ver qué puedes aplicar tú de su receta. A veces no es posible corregirlo, pero siempre es importante tenerlo presente.
P: ¿Qué considera más importante, comunicar bien hacia el exterior o hacia el interior?
DC: Si no hay una coherencia entre lo uno y lo otro, la comunicación va a ser fallida e imposibilita que convenzas. Y sin convencer es difícil liderar. La comunicación más fuerte es ese liderazgo con el ejemplo. De poco sirve transmitir si te comportas de un modo contradictorio con lo dicho. Es algo similar a lo que pasa con las mascarillas. Nos limita, sí, pero también nos potencian porque la verdadera sonrisa está en los ojos. Si pretendes liderar, ser coherente y tener impacto en el tiempo, el ejemplo es la mejor palanca y no es posible sin coherencia entre lo que dices y lo que haces y eso aplica dentro y fuera de la organización.
P: La empresa del futuro cercano será una empresa hiperconectada a la que el dato le marcará el ritmo de trabajo. ¿Está de acuerdo con esa afirmación?
DC: Absolutamente. Es un hecho. El mundo está mucho más conectado y lo estará más en el futuro hasta el punto de que eso marcará el ritmo de trabajo, pero así ha sido siempre. El dato, analizado y bien gestionado, es información y eso ha marcado la realidad de las empresas exitosas desde el principio de los tiempos. El que era capaz de anticipar dinámicas sociales porque viajaba a un entorno más desarrollado y volvía después a un sitio menos evolucionado, triunfaba. La revolución ahora es el volumen de datos que manejamos y en la medida que eso lo podamos transforman en información, el éxito está garantizado.
P: ¿Hacia dónde va la innovación empresarial a la que todo el mundo señala como clave para poder seguir subsistiendo?
DC: Creo que la clave es actitudinal. Debemos ser conscientes de la singularidad del momento que vivimos y que va a más. Somos testigos de un cambio extraordinario a una velocidad trepidante que no deja de aumentar. Hay muchas dinámicas de innovación que, en cualquier otro momento de la historia, hubieran supuesto un cambio de era.
Si comparamos la revolución industrial con las dinámicas que ahora concurren en el tiempo, es pasmoso. Las posibilidades que nos da el acceso al dato nos brindan una capacidad de análisis desconocida hasta la fecha. Cada uno de nosotros llevamos en el bolsillo una capacidad de computación mayor que la de la misión Apolo de la NASA.
Otro ejemplo es la impresión 3D, que ha cambiado el paradigma sustractivo. Antes partíamos de objetos a los que quitábamos material y ahora es al revés; añadimos y el desperdicio es cero. Reducimos el peso e incrementamos las prestaciones. A eso hay que sumarle el desarrollo de nuevos materiales, la nanotecnología o la computación cuántica, que dará posibilidades desconocidas hasta la fecha y que nos permitirá encontrar, incluso, lo que no buscamos. Antes partíamos de hipótesis que buscábamos probar y eso te limita. La nueva capacidad de análisis y el volumen de datos permitirán recorrer el camino inverso y llegar desde el dato a conclusiones impensables. Hoy es arriesgado decir que algo es imposible si no hay un límite temporal cercano. Es difícil saber el cuándo, pero es más difícil decir que algo es imposible. Vemos como el tiempo necesario para la adopción de nuevas tecnologías se reduce espectacularmente, en algunos casos, de años a semanas. La única certeza que tenemos es que la velocidad a la que se produce el cambio no dejará de aumentar porque vivimos una realidad exponencial.
P: Y más en esta época por momentos hasta distópica
DC: Claro. Si hace dos años nos dicen que estaríamos en la situación actual, nos hubiese parecido una película mala de ciencia ficción. Pero se ha materializado y se están poniendo de manifiesto capacidades que desconocíamos. Esta pandemia hace 50 años hubiese provocado una hambruna generalizada por la quiebra de las cadenas de suministro o muchas más muertes por la imposibilidad de secuenciar el virus y desarrollar las vacunas en el tiempo que se ha hecho.
P: ¿Qué le ha enseñado la COVID19 tanto a nivel personal como laboral?
Ha sido un toque de atención importante para todos porque estas capacidades tecnológicas de las que hablamos nos llevan a pensar a veces que somos omnipotentes o muy trascendentes. Nuestra debilidad, nuestra fragilidad y nuestra contingencia se han expuesto. Pero también nuestra fortaleza individual y colectiva. El compromiso, la resiliencia y la solidaridad; realidades también generalizadas más allá del comportamiento heroico de algunos colectivos que ponen de manifiesto lo mejor del ser humano. A pesar de la enorme y creciente importancia de la tecnología, el ser humano seguirá siendo, sin lugar a dudas, el activo principal.
P: ¿Qué debe percibir un consumidor para elegir a nuestra empresa de entre todo el ramillete de posibilidades de que dispone?
DC: No hay una única receta porque hay modelos de éxito basados en variables muy diferentes. Lo ideal sería poder diferenciarse en aquello que el cliente valora más. Hay macrotendencias que han venido para quedarse, como la sostenibilidad, porque no puede ser de otra manera. Debemos cuidar el planeta y asumir la responsabilidad ahora y con las próximas generaciones. Pero hay otras muchas variables que determinarán nuestro éxito como la innovación, el servicio, las prestaciones, el precio… El único nexo común es tratar de diferenciarte logrando posicionarte donde puedes estar y en función de tu cliente. Hay que conocer bien a tu cliente para ver, incluso a veces, más allá de lo que él mismo está viendo. Si Ford hubiera escuchado de la forma tradicional a sus clientes, tendríamos coches de caballos más rápidos.
