CEO de Livall
El 18 de julio de 1995, el prometedor ciclista italiano Fabio Casartelli perdió la vida en el Tour de Francia al golpearse la cabeza contra un pretil en el descenso de uno de los puertos pirenáicos tan característicos de la gran vuelta más icónica del planeta. No llevaba casco. Aquella muerte cambió para siempre la seguridad del ciclismo profesional, que obliga desde entonces a proteger esta parte del cuerpo. A Manu Marín le apasiona el ciclismo. La cabeza de este ingeniero aficionado a las dos ruedas, no deja de dar vueltas y, desde 2015, viaja más segura. Aquel año LIVALL, la empresa cofundada por Marín después de un periplo empresarial que comenzó en Cupertino, la cuna de Apple, empezó a producir los cascos más innovadores del mercado. Provistos de intermitentes, posicionamiento GPS o luces de emergencia, no han dejado de evolucionar ni de recibir premios por un diseño obsesionado con evitar que, pese a las noticias que a menudo ensombrecen la afición a dar pedales, ningún aficionado como Manu evite salir a disfrutar por considerarla insegura.
Por su extraordinario valor, cualquier cabeza merece una protección reforzada. La de Manu es una constante factoría de ideas, proyectos e iniciativas que hacen de él uno de los directivos españoles más valiosos por su capacidad de liderazgo, su extraordinaria visión empresarial y su sangre fría para analizar los riesgos y verles las costuras a ideas aparentemente magníficas.
Manu Marín está detrás de algunos de los grandes éxitos de empresas que, como Telefónica, confiaron en él para acometer una trasformación digital que los hizo imbatibles. Y así seguirá siendo porque cuando Manu da pedales, esa cabeza cada vez mejor protegida se oxigena y sigue alumbrando grandes ideas o apoyando la creatividad y el arrojo. Valores al alza en una sociedad que crece al ritmo que marcan talentos como Manu Marín.
PUENTIA: ¿Será la ingeniería de datos el motor también de la comunicación del futuro a corto plazo?
MANU MARÍN: Sin duda porque, al final, en la comunicación, desde un punto de vista empresarial para vender productos, los datos te ayudan con el estudio de mercado, los clientes, la estrategia… Nos acostumbraremos a telediarios presentados por avatares. Esto va a más. La comunicación tradicional no será sustituida, sino que habrá un circuito digital paralelo en un plazo de 10, 15, 20 años.
P: ¿Por qué cascos inteligentes?
MM: Entendí que la movilidad de las cuatro ruedas va hacia un concepto ecológico, sostenible y gobernado y que había un auge importante de la movilidad de dos ruedas sin existir gran concepto de la protección para el usuario. Se trata de conectar un dispositivo a la nube para ser gobernado y vi que el casco cumplía las expectativas porque en los próximos años el auge de la movilidad en bici y monopatín irá a más y me preocupa mucho que no escale porque no sea segura. Con Livall fomentamos una movilidad segura y respetuosa con la normativa de seguridad vial. Nuestros cascos incluyen luz de freno, intermitentes, señal SOS, localización… para que los demás te identifiquen como uno de los suyos y no como un estorbo. Se trata de integrar al ciclista como un elemento mas y que su seguridad vaya creciendo para que no se lo impida a nadie practicar deporte por una sensación de inseguridad. Además, fomentamos la vida saludable y enfocamos el producto al sector amateur.
P: Ha sido alto directivo en países como Estados Unidos o España. No cabe duda de que atreverse en mercados tan dispares habla de usted como una convencido del emprendimiento
MM: Tengo mentalidad emprendedora y un concepto desarrollado de cómo la capacidad económica y el patrimonio se pueden poner al servicio del emprendimiento. Monté mi propio fondo de inversión, pude trabajar para Morgan Stanley conozco muchos proyectos como inversor de Yellow.
Venture Studio es mi formato de inversión. Invierto en cualquier fase, pero con la condición de ser COO, liderar la estrategia. Invierto en proyectos para que las startups vayan creciendo y como COO doy un empuje grande a las compañías. Normalmente me decanto por proyectos relacionados con el smart hardware. Es lo primero que aprendí como ingeniero. Cuando ese hardware es apto para ser conectado es cuando ofrece verdaderas posibilidades.
Comencé con Wallbox, desarrollando cargadores para coches eléctricos, y después me volqué en Livall. Cuando llevé Wallbox a unas rondas de inversiones de 300 M de euros decidí cambiar.
P: Después de formarse y trabajar en el mercado americano, ¿cuesta adaptarse al europeo?
MM: Escribiré un libro al respecto. Es una experiencia única que debo contar. Si lo clasifico por capítulos, en América he tenido que gestionar mucho talento, con mucho presupuesto y poco tiempo. En Europa he trabajado con capacidades medias, el presupuesto es medio pero el tiempo es acorde y luego he gestionado Wallbox desde 0, donde pusimos en práctica un modelo de mucho talento, poco dinero, pasión y tiempos muy muy cortos.
Cuando volví no fue traumático porque mi capacidad de gestión me ayuda a adaptarme muy rápido a cualquier situación. Es difícil gestionar los egos de gente de mucho talento, aunque también de gente con menos talento pues necesita más seguimiento. Es un concepto de adaptación. En cada momento, lo que se necesite. En situaciones críticas hay que ser sereno y saber adaptarte a cualquier situación pues cada una requiere una solución diferente o un soporte con otras variables que debes ir añadiendo al proyecto.
P: Una década en Apple, ¿qué aprendió allí?
MM: Como experiencia en empresa americana top el aprendizaje pasa por crear e intentar hacer realidad muchos sueños, pero ninguno vale de nada si no tienes un plan de ejecución perfecto. La ejecución lo es todo y ahí es donde se rompen muchos proyectos. Bien porque el enfoque no es el adecuado, bien porque no tienes capacidades.
P: Apostó por los cargadores de coches eléctricos cuando esa industria apenas estaba desarrollada en España. ¿Dicen que es un visionario?
MM: Trato de imaginar cómo va a ser el mundo a 2-3 años dentro de la sostenibilidad y la movilidad. Siempre elijo proyectos que impacten en la sociedad. Wallbox o Consentío, un negocio de venta de frutas y verduras en linea, son un ejemplo.
P: ¿Cómo será el mundo dentro de 2-3 años?
MM: A 3-5 años se va a agudizar mucho la sensibilidad de las nuevas generaciones. Debes imaginar cómo lo ven tus hijos. Has de entender cuáles son los nuevos hábitos de consumo de esas generaciones que llegan por detrás y que han perdido el concepto de la posesión porque prefieren el pago por el uso. Ya no aspiran a tener casa propia; les vale con alquiler o pago por estancia.
Los canales que utilizan son diferentes. La interacción entre personas busca la comunicación y el mensaje directos y las redes sociales representan tendencias. Vivimos en un mundo hipercompartido donde se llegará a pagar de forma natural por el uso compartido de coches, motos o de cosas impensables como la oficina o un servicio concreto -por ejemplo el electricista de una empresa multiservicio a la que pagarás una cuota mensual- pues la gente busca el ‘hazmelo fácil’.
En el tema de movilidad a 5 o 10 años será autónoma y conectada. Se comunicará a través de la nube y el coche hablará con bicis, con camiones… actuará en consecuencia y avisará de incidencias. Será una movilidad cada vez más sostenible en una sociedad muy sensible a la sostenibilidad, revelada contra lo que contamina y contra los monopolios.
Nuestra generación protesta por sentirse controlada por el dato, pero a las nuevas generaciones no les importa tanto. Lo ven de forma diferente a nosotros. Esa sociedad no se preocupa por el destino de los datos sino porque lo que se haga con ellos sea útil.
P: ¿Quién anticipa antes las tendencias?
MM: China. Es el futuro de lo que va a pasar en el resto del mundo. Viendo sus hábitos sabremos hacia dónde van los demás. Asia tiene, además, un gran poder para entender otras culturas. Amazon es ahora estático, pero se va a hacer dinámico a través del streaming; adaptando la cultura gamer. La empresa ha entendido que cada red social tiene su perfil de edad. En China ya hacen streaming tipo e-comerce. Te vende los productos un oso panda creado con inteligencia artificial y capaz de responder a cualquier duda.
P: Hace décadas China observaba, aprendía e imitaba, ¿es el resto del mundo el que debe observarlos ahora?
MM: Sin duda. Podríamos dividir a los chinos entre aquellos que no salen y los que se forman fuera y son referentes en las mejores empresas y universidades. Esos vuelven a su país y ponen allí su conocimiento. Hace años China no tenía intención de liderar la producción tecnológica; les valía con ser la fábrica del mundo, pero ahora quieren liderar sin copiar, innovando.
Mucho talento chino ha vuelto y en aquel país es natural que, cuando las empresas crecen, ayudan a crecer a otras empresas. Ellos hacen el hardware y el hecho de liderar ese movimiento ha propiciado que el resto del mundo sea esclavo de su tecnología.
P: Lideró la Transformación digital de Telefónica, pero ¿cada cuanto hace falta acometer una revolución así teniendo en cuenta el ritmo al que avanza la tecnología?
MM: Se han acortado mucho los plazos. Antes los planes estratégicos eran a 3-5 años y ahora necesitas revisarlo cada año y medio para saber si tu compañía está preparada para afrontar el futuro. Hay que darse prisa porque si no, lo hace la competencia y las startups que detectan y aprovechan los nichos de negocio.
P: La transformación digital sostenible solo está al alcance de empresas grandes o de tamaño medio, ¿está de acuerdo con la afirmación?
MM: No. Está incluso al alcance de cualquier emprendedor que inicia solo un proyecto. Parte desde la estrategia haciendo un plan 360 con perspectivas de todo. Hoy en día la tecnología te permite a un coste barato montar tu compañía. Está al alcance de cualquiera.
A través de planes estratégicos de gobierno y gestión del dato ahora mismo puedes poner tu producto en 48 horas en cualquier parte del mundo. En este sentido el sector Horeca ha sido uno de los grandes impulsores de la transformación digital gracias a la implantación de los servicios de comida a domicilio, la mejora de sus páginas web o el impulso al delivery. Un restaurante que trabaja con raiders puede lograr que su negocio sea 100 % ecológico desde la materia prima. Elaboración casera y reparto en bicicleta. En otros sectores más industriales sí que se da el reto de que esa transformación sea sostenible.
P: ¿Confirmamos entonces que son compatibles transformación digital y sostenibilidad?
MM: Para mí la transformación digital es un conjunto de transformaciones que hay que ir haciendo en la compañía en la que el digital es una consecuencia y forma parte de una estrategia conjunta integral que te va guiando por el para qué y que vas a utilizar teniendo en cuenta las necesidades de la compañía.
Transformación digital y sostenibilidad deben cohabitar sin problema. En la Transformación digital el concepto de la sostenibilidad se entiende más y se ha demostrado que es posible. Ninguna compañía se lanzaría a hacerlo si fuese deficitario. El cliente actual quiere sostenibilidad, ecología y respeto al medio ambiente y la tecnología lo facilita.
P: ¿Qué diferencia la mentalidad empresarial de europeos, americanos y asiáticos?
MM: Hay una variable común. Es el concepto de startups y de emprendimiento. De hecho, hay empresas españolas que van a ser unicornio (su valoración superará los mil millones de dólares). Esto es posible por la financiación y por un sistema que facilite el emprendimiento.
En Estados Unidos fundas una empresa en segundos y hay muchos fondos que, desde un simple power point, ya te aportan dinero. En España faltaban inversores potenciales. Ese tipo de inversores ha sido diferencial. En Estados Unidos y China eso lo incentivó el gobierno. Sillicom Valley, por ejemplo, sirvió para crear un ecosistema propio. Eso mismo hizo China, pero multiplicado por 10. Allí es fácil conseguir 300.000 dólares para arrancar tu proyecto merced a apoyos muy fuertes de los gobiernos cantonales. En España dependías de bussines angels que creen en startups que pueden ser competitivas a nivel mundial y ahora ya se dan las condiciones para creer en el potencial de las ideas con los sectores público y privado empujando. Lo que diferencia el crecimiento es el empuje. Ahora el Gobierno se plantea incluso crear un Ministerio de Emprendimiento. El camino es el acertado.
P: Para un gran porcentaje de la población las redes sociales son lugares de encuentro, evasión y en ocasiones, debate. Para alguien como usted imagino que se perciben como una fuente inagotable de datos…
MM: Las redes sociales se usaron para conectar gente. Pero esa es la capa superficial. Cada una se enfoca hacia un nicho. Linkedin, hacia la contratación; Instagram, para socializar; Tinder, para ligar… Cada red social se ha ido especializando para monetizar la intención de la masa de usar este servicio y son, evidentemente, una fuente de datos.
