Presidente de la Fundación Seres
El 1 de enero de 2019 no fue otro comienzo de año más para Francisco Román. Después de una trepidante vida laboral aquel era el primer martes en muchos años en el que la decisión más complicada que debía tomar era el número de cucharadas de azúcar que acompañaría al café de la mañana. Llevaba años preparándose para esa vida nueva como jubilado. En Vodafone, su último destino como CEO, Antonio Coimbra acababa de tomarle el relevo y el equipo se enfrentaba a la lógica sensación de orfandad cuando se va el arquitecto de una evolución vertiginosa pilotada desde la calma, la humanidad, la humildad y la permanente ponderación del equipo. No sabe mandar de otra forma. A sus virtudes se une la del saber estar en cada momento en el lugar que le corresponde. Por eso en el equipo de hockey hierba de veteranos en el que aún le sigue dando al stick no lleva el brazalete de capitán. Es un grumete a las órdenes de los que saben.
Convencido de que lo que importa es el futuro, este Ingeniero Superior de Telecomunicaciones que ha dejado huella en empresas como HP o Microsoft, continuando transmitiendo todo lo aprendido a sus alumnos de Dirección Estratégica en la Escuela de Negocios IESE, es miembro de diversos consejos asesores y de administración, participa en empresas emergentes del ámbito tecnológico y conserva la Presidencia, a punto de agotar su segundo mandato, de la Fundación SERES, el lugar desde el que poder dar rienda suelta a su marcada visión social de la empresa y de la vida para seguir mirando al mundo con los humildes ojos de quien puede contribuir a mejorarlo y disfruta haciéndolo.
PUENTIA: De Francisco Román siempre se habla como de un buen líder, una persona que por donde pasó dejó huella por su forma de gestionar equipos. ¿Dónde lo aprendió?
FRANCISCO ROMÁN: A lo largo de mi vida laboral he tenido mucha suerte. Llegué muy pronto a Hewlett Packard, que fue una gran escuela. Allí aprendí a trabajar en entornos de confianza frente esos otros basados en la supervisión y el control de los superiores. Hoy es normal, pero en España lo corriente era lo otro; el jefe dominaba. En la empresa nadie es superior. Todo el mundo es igual y creando confianza el talento florece en libertad.
P: ¿Está seguro de que hoy es normal ese tipo de liderazgo?
FC: Está mucho más implantado y se ve con naturalidad, sí. Además, apostar por el liderazgo de control es, hoy por hoy, ridículo. En un mundo hiperinformado como el actual en el que todos tienen más información y más preparación, necesitas la conexión y la proximidad. Lo que en el mundo anglosajón, muy dado a poner etiquetas, han bautizado como la C² (Connection + Conviction). En un eje has de poner la fuerza de tus ideas y en el otro la capacidad de comunicación real. Si no tienes lo segundo, de nada sirve lo primero. Tus ideas pueden ser fuertes, pero si no hay conexión, no hay nada.
P: Da la impresión de que siempre ha tenido muy claro el tempo de la empresa y de la vida. Al cumplir 60 años, de hecho, empieza a prepararse para lo que vendrá después
FC: Siempre ha trabajado mucho, pero soy perezoso y se me da bien ayudar a que los demás hagan cosas. Así que acercándome a los 60 decidí cambiar de vida. He vivido bien con la presión a lo largo de mi trayectoria laboral, pero descubrí que sin ella se vive también bien de modo que comencé a amueblarme la vida diferente y opté por estar más tranquilo sin dejar de estar ocupado. El objetivo es poder seguir contribuyendo y disfrutar. Hoy por hoy, a pesar de superar los 65, sigo activo en el mundo asociativo, pertenezco a varios consejos asesores, apoyo algunas startups tecnológicas, doy clases y continúo vinculado al mundo social desde mi responsabilidad como presidente de la Fundación SERES.
P: Durante una carrera como la suya, llena de responsabilidades, siempre se le ha buscado como líder, ¿por qué?
FC: Me ha tocado ser líder porque no servía para otra cosa, pero no hay que confundir líderes con ídolos ni con gente de ego fuerte que haga de ese liderazgo obligado por la responsabilidad una especie de oficio de sí mismo. Liderar es hacerse cargo de la situación emocional de un colectivo y lograr un equipo cohesionado que rema hacia un objetivo común. El liderazgo no de salir en las revistas como si estuvieras llamado por los dioses.
P: ¿Y cuál es el mayor peligro al que se enfrenta un líder?
FC: La mayor dificultad está en tu ego, que es lo que siempre más estorba en la carrera profesional.
P: ¿Cómo gestiona alguien que siempre ha liderado el día después de dejarlo?
FC: La carrera profesional pivota en torno al verbo hacer. Hacer que otros hagan y enseñar a hacer hasta que dejas de hacer para dejar hacer a otros. Cuando llega esta última fase lo natural es que tu manera de ver las cosas sea diferente a la de la persona que te sucede. Debes apartarte, pero hay que reconocer que eso sucede y es complicado. Y para esos momentos hay que prepararse.
P: ¿Está de acuerdo en que hay gente cautiva de su propio liderazgo a la que le cuesta asumir otro tipo de vida cuando deja de estar al frente?
FC: Cuando eres líder eso te absorbe tanto que corres el riesgo de postergar todo. Sucede que hay gente que ha dejado la familia por el camino; personas más acostumbradas a tener partners que a tener amigos, que no han desarrollado aficiones… Hay que amueblar la vida y estar preparado para esos momentos.
Algo sano es no gozar de todos los privilegios que la vida te da y tener siempre un pie en la tierra. Si eres líder, dispones de coche, de conductor, quizá vas a restaurantes buenos… Ay de ti cuando te olvides de que eso es todo prestado. No sustituyas la pizzería a la que vas con los colegas por el restaurante de 15.000 estrellas Michelín. Tu vida debe ser plural, útil para después. Lo que importa siempre es el futuro.
P: ¿Qué son las tres ‘h’ del buen liderazgo?
FC: Humildad, humanidad y humor. Son importantes en el liderazgo; los elementos básicos que no han cambiado.
P: Sobre esto ha tenido tiempo para reflexionar desde la Fundación SERES durante el confinamiento
FC: Así es. En SERES hemos trabajado la idea de ‘líderes responsables’. Organizamos un espacio de la alta dirección con CEOS y presidentes de empresas SERES para compartir en voz alta sus reflexiones durante el confinamiento; unos diálogos que moderé e iniciamos charlado con José María Álvarez Pallete (Telefónica) y Marieta Jiménez (Merck) y en los que el denominador común es la importancia de apoyarse en los valores y propósitos de la compañía, la importancia de la humildad, la humanidad y el ejemplo; porque solo el ejemplo ratifica el liderazgo. Por la crisis y por características de los tiempos que vivimos.
P: Cuando el liderazgo es prolongado en el tiempo y goza de aceptación crea en ocasiones un grado de dependencia emocional entre los empleados que deja un gran vacío si el líder se va, ¿cómo se prepara al equipo a tu cargo para ese día después?
FC: Hay que evitar el paternalismo porque la tentación de ser cercano, pero pasarse de paternalista, existe y es una gran faena para la gente a la que diriges. El proyecto se concibe como de todos, pero llega un momento en que unos salen y otros entran y es una carrera de relevos. Hay que asumir eso y más allá de eso no debería impactar. Es importante, además, esa sensación de proyecto común, lo que ayuda a que la estrategia vaya emergiendo del equipo. Además, hay cosas prácticas relacionadas con esto como las conversaciones brutalmente honestas porque una de las cosas que pueden ocurrir es que acabes siendo majete, huyas de decir cosas desagradables y luego ya es tarde; no hay solución. Es más importante escuchar que hablar porque siempre el paso previo para que te comprendan es comprender.
Dicho esto, también defiendo que uno cuando cumple años se da cuenta de que lo más importante son los afectos que se construye. Lo importante es lo que haces y con quien.
P: ¿Estamos antes un buen momento para la comunicación?
FC: Se suele decir que la pandemia ha acelerado tendencias. La importancia de la comunicación era patente, necesaria y desafiante. En el ámbito empresarial, interno y externo, es un gran momento para la comunicación.
La proliferación del teletrabajo hace que la comunicación interna sea muy importante porque, además, están en riesgo la división de la cultura empresarial y la cohesión y las armas que tienes para evitar eso son las herramientas de comunicación. Al final el marketing es storytelling. Lo más recomendable es explicarte a través de un mensaje completo y transmisible: diciendo la verdad y haciendo lo que dices.
P: ¿Cómo se conserva esa cultura de empresa cuando, como ha sucedido durante los momentos más duros de la pandemia, la compañía está diseminada?
FC: Es un gran desafío y desde luego no es imposible. También es cierto que se construyen nexos muy fuertes y esta situación termina por ser un elemento de cohesión tremendo. Conocerse en según qué circunstancias ayuda y es positivo.
P: ¿Qué opina de la comunicación institucional durante la pandemia?
FC: Ha sido mala. Me parece muy difícil comunicar bien si no haces bien tu tarea. Hay que preguntarse cómo dibujamos un éxito si no lo hay. Si tu gestión es errática o improvisada no sé si hay una comunicación que salve eso. La comunicación por este lado se ha convertido en herramienta de combate político. Ha sido propaganda útil. En esto, lógicamente hay reglas de oro como no mentir.
P: ¿Y qué tal se ha comunicado desde el ámbito de la empresa en este tiempo de pandemia?
FC: Esto ha sido un tsunami. En la empresa hablamos de salud, de personas y liquidez. Es un agobio. No sabes qué esta pasando y no es fácil cuidar la comunicación, pero las empresas no lo han hecho mal a pesar de haber tenido que hacer frente en algunos casos a una caída de demanda brutal y en otros, justo al revés, a una demanda elevada al cubo a la que se suman los riesgos de contraer la enfermedad. Muchas han hecho frente a todo eso poniendo sus capacidades al servicio del bien común, trabajando 24/7.
P: En el caso de la Responsabilidad Social Corporativa, ¿se han dado cuenta las grandes empresas de que necesitaban contar o contar mejor lo que hacían?
FC: Dado que esto ha acelerado las tendencias, las crisis nos ha desnudado de lo accesorio. Hay menos tiempo y no se consienten pamplinas. Si quieres hacer marketing con la RSC, no va a colar. En el entorno flota la sensación de vulnerabilidad, lo que te hace más sensible y receptivo a los temas sociales.
Intuitivamente unas y explícitamente otras, las empresas tienen una estrategia para la que deben comprender el entorno; en este caso las características del nuevo entorno. Para eso es necesario escuchar mejor y estar en contacto con cuantos más grupos de interés, mejor. La RSC de hoy se basa en hablar con tus stakeholders. Los tiempos de la filantropía ya pasaron. La importancia del valor compartido supone ir más lejos de la generosidad. Es un win win. Generas impacto positivo y eso es valor para tu compañía, pero es cierto que esas cosas que están en el mundo de lo intangible generan a veces cierta confusión.
P: La reputación de las empresas energéticas y las ‘telecos’ ha experimentado un espaldarazo desde el inicio de la pandemia. El reto era dar servicio a millones de personas sin apenas problemas y lo han logrado
FC: Ambas tienen una enorme capilaridad debido a la constante interacción cotidiana. Todos los días damos la luz y todos los días utilizamos la tecnología. Con tanta interacción es normal a veces la fricción y el descontento, y más aún en una sociedad infantiloide donde lo queremos todo, lo queremos ya y gratis si es posible. Eso genera malestar y mala reputación. Sin embargo, la crisis barre lo accesorio y quita las tonterías y la gente ha visto que algo están haciendo bien esas compañías.
