Fundadora de Goi
En 2017 la prestigiosa revista Forbes incluyó a Yaiza Canosa entre los 30 jóvenes españoles con más proyección basándose en el éxito alcanzado hasta entonces. Esta emprendedora gallega se lo tomó con calma, un rasgo de su decidida personalidad que siempre ha jugado a su favor. Visionaria casi desde la cuna, a los 16 años puso en marcha su primera empresa. Hoy lidera tres y GOI, la marca que ha modernizado la logística especializada en transportes voluminosos con la ayuda de la inteligencia artificial, es la joya de su humilde corona. Y ese modesto adjetivo no cambia aunque Moira Capital, uno de los fondos de inversión más potentes, decidiera apostar por GOI a lo grande, convencidos, como ella, de que puede convertirse en líder mundial de su sector. La empresa no deja de crecer y Yaiza no se deja regalar los oídos. Continúa siendo la misma que acude cada mañana a la oficina con la ilusión del primer día, convencida de que puede aportar valor a sus ‘hijos’, dispuesta a acometer los problemas con serenidad, a liderar a un equipo de expertos de los que aprender cada día, a soportar -cada vez menos- los prejuicios de quien se topa con una joven empresaria de ideas muy claras, a administrar su tiempo al milímetro y, sobre todo, a continuar siendo motivo de orgullo para los suyos, el verdadero motor de una emprendedora que disfruta del trabajo diario como parte de una apasionante experiencia vital.
PUENTIA: Moira Capital cree en Goi y lo demostró en 2020 inyectando 17 millones de euros en la empresa, ¿es la reputación la clave de un paso así?
YAIZA CANOSA: No lo creo. Estas noticias dan visibilidad a la compañía, reflejan su fuerza, pero son ‘un marrón’ absoluto porque bareman el éxito por lo que representes en cuota de mercado. Una inyección así da buenas sensaciones pero los resultados dependen de lo que realmente va a medir esa fortaleza. Es una gran responsabilidad. Es increíble que hayan confiado en nosotros unos compañeros de viaje que son referente pero lo duro y la carrera de fondo viene ahora. Estamos preparados para ello.
P: ¿Cuando uno tiende la mano a socios potentes teme perder el control de su propio proyecto?
YC: En nuestro caso no lleva implícita una pérdida de control pero el control de una compañía es algo muy sicológico y, si tú lo haces bien, da igual el control que tengas. Lo importante es ser pieza imprescindible de ese puzle y lo serás tengas el porcentaje que tengas. Cuando te preocupes de cuánto tienes más que de cuánto aportas quizá no seas el compañero de viaje adecuado. Si en el futuro yo percibiera que no soy la compañía adecuada, me preocupará más buscar a alguien que sí lo sea que calentar una silla. Porque es mi hijo y porque no todos podemos aportar lo mismo en todas las fases. Para mi es imprescindible saber que donde estoy, aporto.
P: La reputación empieza por la confianza y la confianza es un intangible complicado de lograr ¿en qué cimenta GOI su reputación?
YC: Con clientes buenos, proveedores buenos, trabajadores buenos y con una propuesta de valor buena. La reputación solo puede ser sólida si se desarrollan por igual todas esas partes.
P: Las personas que forman tu equipo son los primeros embajadores de tu marca, ¿encontrar gente afín es lo más delicado para un emprendedor?
YC: Rotundamente sí. El talento y la gestión de personas es lo principal y lo más complicado. Hay que tratar de equipararlo a las necesidades y a las posibilidades de la compañía en ese momento. Cuando empiezas algo necesitas el talento más que una gran empresa, pero no puedes pagar igual porque lanzar algo requiere fuerza y habilidades titánicas pero las posibilidades a nivel retributivo en esa etapa son limitadas y es un ejercicio de venta absoluto. El primer esfuerzo es en captación de talento, no en el cliente final. Si lo logras, llegará el cliente. Si tienes un equipo regular o mediocre, la empresa no funcionará porque eso no tirará.
P: ¿Qué tipo de liderazgo ejerces?
YC: El tema del liderazgo es muy personal. Funciona en relación con el equipo que construyas. Hay gente que necesita ser liderada de una forma y otras personas, de otra. Al final, uno de los grandes deberes es construir el equipo, que se adapte y que responda a los estímulos de tu forma de liderar. A mí me gusta confiar y centrarme en contratar a alguien que, para determinada área, controle mucho más que yo. Que me guíe a mí; hacia lo mejor para la compañía en esa área. El liderazgo se basa en la confianza, en la motivación, en una visión, unos objetivos y unos estímulos claros y en la gestión de las habilidades de los demás intentando que, en esa área, sean muy superiores a las tuyas. A los directores se nos dan bien dos o tres cosas máximo y el desafío es lograr contar con gente muy buena en todo lo que se no se te da bien.
P: ¿Y además algo se aprende por el camino?
YC: Si no estás aprendiendo de tu equipo, no tienes el equipo adecuado. Y si solo ellos aprenden de ti, eres un idiota egocéntrico.
P: ¿Cómo se convierte un equipo en un grupo de gente motivada para que cualquier paso adelante se perciba como un éxito de todos?
YC: Todos tenemos nuestros demonios y muchos profesionales tienen el ego como problema. Es uno de sus puntos débiles. Solemos acertar en cuanto a la selección de personal y, en general, somos una empresa sin egos porque, de haberlos, te debilita poniendo el foco donde no debes. Gestionar eso es complicado y cuanto más grande te haces, se acentúa. Me he encontrado muy pocas veces ese problema. Invierto fuerzas en prevención antes que en curación intentando que no me dé esos síntomas de endiosamiento.
P: Tu actitud quizá es un buen ejemplo en ese aspecto
YC: Nosotros trabajamos muy horizontalmente. Cuando en un equipo nadie se preocupa de su ombligo, las tentaciones que tú pudieras tener, se difuminan. El contexto ayuda.
P: Forbes te incluyó en la lista de menores de 30 años con más proyección ¿aspiras a ser una persona influyente más allá de tus empresas? ¿cómo enfocas la influencia que proyectas?
YC: He invertido en alguna start up pero dar consejos es el oficio más complicado del mundo. Eso se lo dejo a los consultores. Es arriesgado y además todos tenemos una opinión y podemos trasladar confusión en aquellos en los que la proyectamos. Los consejos, solo para uno mismo. Espero ser influyente en mi familia y en mis seres queridos. Influir es una responsabilidad y todavía no soy ejemplo para influir en nadie. Influyo solo en mis decisiones. Muchas veces me equivoco y alguna también acierto. Me gustaría que gente de mi edad aprenda que se puede pero que no tome como ejemplo nuestra forma de hacerlo. Los fracasos se repiten mucho pero los éxitos muy poco y no hay un ingrediente secreto. Quiero ser influyente en los que están cerca y en los demás solo quiero contar mi historia y que vean que las cosas puedan suceder aunque yo no sepa decirles cómo, cuándo o dónde. Deben hacer sus propios algoritmos.
P: Aseguras que el éxito es un estado de ánimo y que los tuyos estén orgullosos de ti. Choca esa humildad con tu gran determinación para hacer de GOI líder mundial de su sector
YC: De lo que más orgullosa me siento es de que los míos se sientan orgullosos de mí. Se van a sentir orgullosos haga lo que haga, pero cuando consigues algo grande es como cuando terminas un maratón después de un esfuerzo enorme. Una cosa es la motivación personal y otra cómo eso influye en la percepción de los demás. Cuando me sacan en Forbes, la cara de mis hermanos y la ilusión que les hace es algo especial que a mí me daría más igual si a ellos no les dijera nada, pero me gusta que perciban que es el fruto de un ejercicio de superación. Eso es un éxito. Ver que los tuyos se sienten orgullosos por llegar a tus metas es muy valioso.
P: Da la impresión de que eres muy consciente de la importancia de trabajar tu marca personal?
YC: Pues lo cierto es que soy poco proactiva en eso. La marca personal es una etiqueta de marketing para hablar de la personalidad de cada uno. En mi caso, soy así, lo que se ve, y si me vuelvo una estúpida, mi marca personal será la de una estúpida y eso es inevitable.
P: Convives con enorme naturalidad con los prejuicios y las dificultades, ¿son también virtudes de un buen líder?
YC: Lo hago por salud mental. Si no relativizas en el día a día, es enfermizo. Están los problemas que surgen y luego los que te quieren atribuir os demás. Imagínate yo, como mujer joven. En el mundo de la logística es un hándicap a veces. Los prejuicios pueden representar más dificultades pero el victimismo no es algo que me gusta ni me hace feliz si me tengo que agarrar a él. Conozco a gente de 30 años que, sin ser joven ni mujer, no es contratado por sus estigmas. Todos tenemos estigmas que nos hacen más o menos fácil la convivencia en nuestro entorno profesional y no queda otra que gestionarlo lo mejor posible.
P: Eres una persona joven que, sin embargo, ya ha emprendido en muchas ocasiones, ¿cómo se hace marca desde cero?
YC: Es una pregunta difícil porque no creo en las fórmulas mágicas. No estoy especializada. Para mi tener un mensaje claro y una historia detrás es lo fundamental. Pero cómo posicionarlo, generarlo… En mi caso ha sido más por suerte que por un estudio estratégico detrás. No es una de las áreas donde soy más fuerte. La hemos construido y con notoriedad pero ha surgido en el camino y tampoco podemos dar lecciones de nada.
P: Sigue sorprendiendo tu juventud, pero también tu claridad de ideas y, sobre todo, tu templanza, algo que suele forjar la edad.
YC: Pues no lo sé. Hay momentos de todo tipo pero intento siempre llegar a un punto de equilibrio. Afronto casi todo así en la vida porque entiendo que la única cosa que va a cambiar un problema es hacer algo para que cambie e intento llevarlo a todos los ámbitos.
P: ¿Si es cierto que de los errores se aprende cuál es hasta la fecha el que más te ha hecho avanzar?
YC: Los que más dinero me cuestan (risas) son los que más me hacen espabilar y de los que más he aprendido… Está muy bien la parte espiritual de un proyecto pero luego hay una parte muy operativa y la medida de esos errores la marca lo que te cuesten.
