Emprendedor, empresario, escritor, filántropo
A Gabriel Masfurroll (Barcelona, 1953) le gusta rodearse de los mejores “porque jamás dejas de aprender”. Está casado y es padre de Gaby, Paola y Alex, que nació con síndrome de Down y murió a los tres años. De ese golpe vital nació en 2006 la Fundación Alex, una prolongación de los valores humanos que destila el hombre que pilotó el impulso de la sanidad privada en España y durante años fue faro del sector en el sur de Europa. Sereno, conciliador, eminentemente proactivo y convencido del valor añadido de trabajar en equipo, Masfurroll transmite su pasión por el trabajo, por las personas y por el Fútbol Club Barcelona, entidad para la que trabajó descubriendo al mundo talentos de talla mundial y cumpliendo el sueño de aquel niño que con 4 años acudió por primera vez al Camp Nou de la mano de su padre y cayó perdidamente enamorado.
PUENTIA: Esos años ligado al fútbol de primer nivel ¿fueron una escuela de liderazgo?
GABRIEL MASFURROLL: He vivido casi 20 años en el mundo del fútbol y fue una escuela extraordinaria. Maduré 100 años en 10 porque aprendí lo que no estaba escrito. Hay que escuchar y estar atento para aprender. Es un escaparate inigualable para lo bueno y lo malo, pero no difiere tanto del mundo real. Curiosamente ha desaparecido de las primeras planas de los periódicos. El fútbol no deja de ser una caricatura de la sociedad con todos sus defectos y sus virtudes. No lo digo en sentido peyorativo y, de hecho, en cada país es así.
P: ¿Cuál es su apuesta por el liderazgo?
GM: Creo mucho en el liderazgo ad hoc. Cuando te pones al frente de una organización debes saber dónde estás, en qué entorno, con quien estás, cuales son las raíces culturales y los hábitos… Soy partidario de desarrollar un liderazgo de complicidad porque el liderazgo te lo ganas. Complicidad no quiere decir amiguismo ni buenismo. Significa que se puede desarrollar un proyecto con objetivos comunes y que, en armonía, lo lograremos. Si cada va por su lado, será difícil de alcanzar.
P: ¿Y qué virtudes debe tener este tipo de liderazgo?
GM: Requiere conocimiento, empatía, paciencia, respeto y tolerancia.
P: ¿Cómo ha aflorado el liderazgo durante la situación de emergencia sanitaria?
GM: Cada cual ha demostrado lo que es en esta crisis. Si una multinacional ha dado un millón de euros y una pequeña ha dado 10.000, todos son muy honorables. Se ha demostrado liderazgo, empatía y compasión. Preocuparte por quienes lo están pasando peor y necesitan ayuda. El liderazgo se ha demostrado en la solidaridad porque no todo consiste en ser el mejor y ganar mucho dinero pues la vida es una carrera a largo plazo con altibajos. La situación es ahora compleja y todos tendremos que apechugar porque mañana puedes ser tú el que lo pase mal y si alguien cree que está a cubierto, se equivoca.
P: ¿Estaba bien enfocado el liderazgo empresarial antes del COVID?
GM: Generalizar es injusto porque hay magníficos ejemplos de liderazgo y también los hay nefastos. No se puede hablar de un liderazgo único. Cada liderazgo tiene sus circunstancias geográficas, sociopolíticas, culturales, económicas… No puedes liderar igual en Asia, en América Latina o en EE.UU.
P: ¿Qué marcas han salido más reforzadas de esta crisis?
GM: Sería injusto personalizar, pero ha habido muchas instituciones, compañías y personas -muchas de forma anónima- que han estado a la altura. No valoro el bombo y el platillo sino el hecho. A la larga se sabe y, cuando alguien te ayuda, no se olvida jamás.
P: ¿Nos deja este problema alguna lección aprovechable?
GM: Nos ha pillado el toro. Y eso que en la plaza no había ningún toro. Me temo que muchos no han entendido que hemos sufrido una cura de humildad importante. Vivíamos en un mundo, el occidental, en el que nos creíamos los reyes del universo y un bicho que apenas conocemos ha puesto patas arriba todo el planeta y ha causado daños irreparables. Esto requeriría que entre todos hiciéramos un ejercicio sobre cómo vivíamos y cómo deberíamos vivir, pero me temo que no lo haremos. Viendo cómo se comportan algunas personas que salen a la calle tengo la sensación de que no se han enterado de nada. Ahora proliferan insultos, peleas, criticas…y esto no va por ahí.
P: ¿Desde el plano de la comunicación se han hecho bien las cosas?
GM: Soy empresario. He gestionado muchas empresas y mucha gente. Es muy difícil. Y en época de crisis, dificilísimo. Imaginemos lo que es gestionar un país en una situación excepcional en donde quien teóricamente manda no manda en realidad porque debe pactar con unos y con otros. Es un ejercicio surrealista y, cuando esto pasa, cada uno arrima el ascua a su sardina y la comunicación no fluye bien. Se producen mensajes dispares y contradictorios y esto puede concluir con una crisis importante porque la comunicación es fundamental y para comunicar bien hay que liderar y gestionar bien, saber tus objetivos, tu camino y ser muy transparente. En situaciones como esta un líder debe hacer lo que quiere, no lo que debe, que es lo que le pide el entorno.
P: ¿Le ha sorprendido la reacción solidaria espontánea de muchos ciudadanos o empresas de tamaño medio?
GM: Como profesional del sector sanitario, ha sido bonita la reacción de la gente para agradecer a los profesionales el trabajo realizado, pero me sorprende que haya tardado tanto. En estos 40 años he visto vida, muerte, enfermedad, angustia, amor, terror… Lo he visto muy de cerca y hay mucha gente que lo ha vivido en sus carnes. Creo que en un tiempo se olvidará y eso me sabe mal. Hay muchas profesiones que han quedado olvidadas a pesar de que también se han jugado el pellejo. Quizá se ha abusado al hablar de héroes y heroínas porque han existido siempre. Otra cosa es que se les reconozca. Para ser héroe no hace falta ser sanitario. Hay mucha gente que se la juega.
P: ¿Cree que la vulnerabilidad, el miedo pueden llegar a ser inspiradoras? ¿Qué nos han enseñado?
GM: Nos hemos confinado por miedo pero el miedo se nos está pasando. El ‘lobo’ se ha convertido en estadísticas. Los fallecidos son números. Vivimos en una era donde los muertos que vemos no nos afectan. Estamos más insensibilizados. El COVID ha afectado a gente cercana y la gente se ha asustado pero al iniciar la desescalada parece que ese miedo se ha perdido. La situación nos ha enseñado reacciones insospechadas de gente miserable.
P: ¿Hemos visto estas semanas la verdadera cara de la Responsabilidad Social Corporativa de las empresas?
GM: En esto soy muy disruptivo. De la Responsabilidad Social Corporativa (RSC) no me gusta el nombre. Es muy de marketing. Las responsabilidades individuales y colectivas son importantes pero no hay que darles bombo y platillo. La RSC depende del momento, la circunstancia y el lugar. En momentos como estos muchos han sacado lo mejor que tenían haciendo lo mejor para ayudar a la sociedad. La mayor responsabilidad como empresario son las personas, las que trabajan contigo, a las que sirves, las que te sirven. Deberíamos recuperar el humanismo que aquí hemos perdido. Hemos llegado a un paradigma de materialismo insano que nos ha deshumanizado y hemos tenido que inventar la RSC que no es otra cosa que un blanqueo de conciencia.
P: ¿Tienen alma las empresas?
GM: Hay empresas que tienen alma y otras no. Va en función de las personas que están al frente y esos es lo que marca la diferencia. Hay grandes empresas con alma, como Inditex, y otras que hoy están aquí, mañana pertenecen a otro y no tienen alma. Su objetivo es ganar, competir y sobrevivir. El alma no es quien lidera sino su entorno. Lo transmite el líder y logra que su empresa tenga alma. Sucede en aquellas que son responsables.
P: Usted ha dicho que esta crisis nos ha demostrado que éramos gigantes con pies de barro, ¿hay mucho gigante con pies de barro en el mundo de la empresa?
GM: Hemos vivido los últimos 25 años en el cortoplacismo y hemos de cambiar. Por eso muchas empresas tienen pies de barro. El empresario quiere que su empresa sea consistente, robusta y recupere la inversión, pero no se puede pensar en el corto plazo porque termina explotando. Lo importante es hacer las cosas bien y a la larga salen bien. Una empresa sin alma es una empresa sin vida; condenada a desaparecer tarde y temprano.
P: ¿Han estado a la altura los referentes sociales más próximos al ciudadano?
GM: Insistiendo de nuevo en que no se debe generalizar, sí es cierto en que algunos deportistas que conozco han estado a la altura con mayor o menor visibilidad. Los de elite tienen visibilidad y recursos. Esos deportistas, en su mayor parte chicos jóvenes con dinero que en unos años dejarán de ganarlo y deben organizarse, reciben en situaciones como esta decenas de miles de solicitudes de ayuda. Pongámonos en sus zapatos. ¿Qué haces cuando te escriben de todo el mundo contándote situaciones muy complicadas? Es muy fácil criticar, pero no es fácil gestionar eso.
P: ¿Qué claves cree que debería tener la mejor campaña publicitaria después del COVID?
GM: Debería ser una campaña enfocada hacia la tolerancia, la generosidad, la solidaridad. Centrada en el mensaje de que juntos podemos llegar más lejos que enfrentados. Debería ser el gran eslogan y el remedio que necesita nuestro mundo porque percibo que vamos en sentido contrario. Ahora salen odios y venganzas y ese es un virus incurable.
P: ¿Son mayoría quienes apuestan por el odio?
GM: Son menos pero hacen más ruido y son capaces de manipular a mucha gente de buena fe.
P: ¿Cultiva (conscientemente) su marca personal?
GM: La riego cada día (risas). Soy como soy así que más que cultivar mi marca trato de exponerme tal cual y no me esfuerzo en vender lo que no soy. Es imposible gustar a todo el mundo, pero es cierto que todo lo que pienso hago y digo es de buena fe. Seguro que me equivoco muchísimo, pero es mejor esto que no hacer nada. Además, la marca Masfurroll es muy complicada de pronunciar y me esfuerzo mucho por hacer pedagogía en ese sentido (más risas).
