En su libro LiderArte, de 2014, rompe con los tópicos actuales sobre el liderazgo y se centra en la forja de líderes que no solo destaquen por sus enormes cualidades sino también por su humanidad.
Doctor en Ciencias Económicas por la Universidad Autónoma de Madrid (UAM), licenciado en Derecho por la UVA y máster en Business Administration por ESADE (Escuela Superior de Administración de Empresas), realizó parte de su doctorado en la Kellogg School of Management at Northwestern University, y en la Haas School of Business, University of California Berkeley.
Con ese bagaje no es extraño que en el ámbito académico Palomero sea conferenciante habitual en escuelas de negocio y universidades españolas y de América Latina -no en vano, está incluido en la nómina de conferenciantes de la prestigiosa Agencia ThinkingHeads- e imparte clases en el Advanced and Senior Management Programs del Instituto de Empresa.
Fundador y presidente de la empresa Itineribus, ha sido pionero en España en estrategia y planificación comercial. Es también uno de los mayores expertos del mundo hispanohablante en todos los procesos de implicación y desarrollo de proyectos comerciales: gestión del cliente, negociación, planificación de negocio, diseño y planificación de sistemas de información comercial.
Dada la dificultad de encontrar un perfil tan espcielizado y completo en un ámbito tan concreto, desde hace más de un cuarto de siglo a Eugenio Palomero se lo rifan como asesor tanto empresas españolas del IBEX 35 como prestigiosas compañías de Latinoamérica y también empresas familiares y medianas que, poniéndose en sus manos, encaran el futuro con esperanzas renovadas, un buen puñado de claves válidas y una inyección de optimismo cada vez más necesaria..
El 30 de octubre de 1938 un joven Orson Wells narró en la radio una adaptación de “La Guerra de los mundos”, de H.G. Wells. Demostrando que los medios de comunicación son sumamente poderosos, los oyentes de la radio de todo Estados Unidos entraron en pánico al tomar el falso drama de guerra marciano como un hecho. Muchos oyentes aterrorizados incluso huyeron a las calles en estado de shock para escapar del ataque de Marte.
Ochenta y dos años después, con la llegada y propagación del COVID 19, los gobiernos de todo el mundo impusieron el confinamiento y la ciudadanía se vio obligada a refugiarse en casa para escapar del miedo y del peligro. En los últimos seis meses, en nombre de la sanidad pública, nos hemos acostumbrado al distanciamiento social, al uso de mascarillas y a que el gobierno nos exija lo que podemos y no podemos hacer en nombre de la ciencia. Como sociedad nos hemos vuelto dóciles, atomizados físicamente y desconectados emocionalmente unos de otros. En fin, hemos perdido nuestras referencias sociales y económicas y nos volvemos más vulnerables y más dependientes psicológicamente que nunca en aras de un principio de individualidad.
Si bien la conversación nacional se ha vuelto cada vez más un discurso vertical de arriba hacia abajo, del gobierno al pueblo, con cada vez menos aportaciones de la comunidad empresarial. Sin embargo, en los últimos meses he tenido la oportunidad de entablar numerosas reuniones con líderes de diferentes sectores y de múltiples empresas de diversos tamaños. No se puede negar que el confinamiento y el lento proceso de apertura parcial han destruido o empujado financieramente a la mayoría de las empresas al límite existencial. En este contexto, debo decir que los verdaderos líderes empresariales de hoy y de mañana están defendiendo los mismos conceptos básicos para la reconstrucción de la empresa de cara al futuro. Y me gustaría compartir mi percepción de algunas de las ideas más relevantes.
El miedo está muy presente en las mentes de todas las personas que trabajan en la empresa. El líder debe reestablecer la libertad del miedo e inculcar un sentido de optimismo. El pesimismo es un enemigo invisible y letal en estos momentos para la empresa y la sociedad. Los empleados, aislados, muchas veces trabajando en casa o con menos supervisión y seguimiento que nunca, necesitan entender a lo que nos enfrentamos y creer realmente que están contribuyendo a los resultados de hoy y a la sostenibilidad futura. El líder, en vez de emplear frases genéricas como “vamos bien o mal”, que son expresiones vagas y que pueden ser malinterpretados y/o generar cinismo, debe contar la realidad y la verdad. Nunca subestimes el poder de los números para fomentar un entendimiento común de lo que va bien y lo que debe cambiar. El objetivo y el número es la base de la meta, y por lo tanto, del esfuerzo y el compromiso que requiere la empresa. Más importante aún, un líder debe identificar y priorizar claramente las oportunidades a perseguir, ya sean oportunidades de crecimiento u oportunidades para ser más eficiente. Oportunidad es igual a aspiración, y la aspiración es la base del anhelo, la ilusión y autorrealización del líder y de su equipo. No solo provoca unos resultados empresariales sino un efecto multiplicador en la macroeconomía del país. Esto dará sentido a que la suma de las partes es mayor que el todo.
El mítico campeón de los pesos pesados Mike Tyson dijo una vez “todos tienen un plan hasta que les dan un puñetazo en la cara”. Existe consenso en que estos momentos se requiere poner más énfasis en la estrategia de vinculación de clientes. Por supuesto, los nuevos clientes pueden generar ingresos, pero las empresas deben aprovechar la curva de aprendizaje de las nuevas necesidades y realidades de sus clientes actuales, especialmente aquellos de alto volumen y rentabilidad. El aprendizaje del cliente debe generar una adaptación de la compañía en cuanto a la oferta de valor, los procesos, y sobre todo el modelo y cultura comercial, lo cual inexorablemente nos lleva a decir que la flexibilidad y agilidad del modelo de pensamiento del líder es más fundamental que nunca.
En la economía actual y posterior al Covid 19, la economía de “ser o no ser”, hay que controlar la cadena de valor. Por un lado, la calidad del servicio es imprescindible. Su falta aislará aún más a la empresa de sus clientes, poniendo en riesgo el futuro de la empresa. Por otro lado, internamente, es necesario que haya más control financiero que nunca, y en especial dos elementos que son la liquidez y la deuda. Sin embargo el control administrativo, es decir “el poder profundo”, debe dejar de ser el tradicional Andréi Gromiko, legendario ministro de Relaciones Exteriores de la Unión Soviética durante más de veinte años, y más conocido como “Mr. Nyet ” y pasar a ser posibilista como el Buzz Lightyear, famoso por siempre decir “hasta el infinito y más allá”. Esto requiere no solamente una visión y un entendimiento compartido entre todos sino muchísima muchísima comunicación interna. El líder debe ser un motor del diálogo y contraste de opiniones y estados de ánimo. La comunicación acabara siendo un acelerador del fortalecimiento de la cadena de valor y de la innovación interna, tan necesaria en estos momentos.
Por último, en las circunstancias actuales, el líder debe estar cerca de los clientes, de los empleados y de la sociedad. Necesita estar en la calle. Y, probablemente, si pisa el terreno, cambiará su idea de que la solución a los retos que le está tocando vivir no es cuestión de fe ciega sino de la determinación y voluntad del líder.
Eugenio Palomero
Especialista en estrategia y liderazgo.
Fundador y Presidente de Itineribus
