Doctor en Economía e Ingeniero Agrónomo, Bermejo se diplomó en Corporate Entrepreneurship, en Scaling Entrepreneurial Ventures y en Buen Gobierno de las Sociedades. Además, tiene un MBA por la IE Business School, donde es profesor titular de empresa familiar. Su prestigio le ha postulado como conferenciante internacional, profesor visitante en las principales escuelas de negocio de Latinoamérica y colaborador habitual de medios de comunicación. Además, ha ostentado posiciones de alta dirección en compañías de sectores como el capital riesgo, la agroindustria o el entretenimiento.
En la actualidad es director general de Programas de Empresa Familiar en la Unidad de Executive Education de IE Business School desde donde lidera diferentes programas académicos para familias empresarias.
A lo largo de su dilatada carrera, en la que ha recibido numerosos galardones tanto a la excelencia académica como a su labor en apoyo y defensa de la empresa familiar, ha asesorado a numerosas familias empresarias, algo que continúa haciendo desde la Presidencia de The Familiy Advisoy Board, firma global desde la que acompaña como consejero experto a numerosas familias empresarias de Europa y Latinoamérica.
A todas esas facetas suma la de escritor pues desde 2008 ha presentado ya cinco publicaciones relacionadas con su especialidad. La última, ‘Familias Empresarias: 21 claves para su continuidad’ acaba de ver la luz, esa misma luz que también han logrado ver muchos empresarios familiares que necesitaban una salida y recurrieron a Manuel Bermejo para transformar una dificultad en una buena oportunidad para seguir creciendo.
La continuidad, generación a generación, es el gran reto de las familias empresarias. Este objetivo no es particularmente sencillo. Si resumo los diferentes estudios elaborados al respecto, apenas el 30 % de los negocios de familia llegan a segunda generación, menos del 10 % alcanzan la tercera generación y un porcentaje inferior al 5 % se proyecta hasta la cuarta o más generaciones. Pensemos, además, que dos de cada tres casos de mortandad vienen causados por conflictos que afloran entre integrantes de la familia propietaria. Una catástrofe en términos económicos, pero también para las relaciones personales.
Hoy, las familias empresarias van a tener que acometer la tarea en un tiempo al que acostumbro a denominar la “Sociedad del Campo” caracterizada por la confluencia en espacio y tiempo de globalización y digitalización. Nos tocará vivir situaciones de enormes incertidumbres que van a obligar a gestionar y gobernar con particular espíritu transformador que permitan acometer cambios profundos en estilos de dirección, estrategias, modelos de negocios o gestión de la cohesión familiar. Sin esta perspectiva creo que se puede complicar mucho el deseo de continuidad. Si echamos la mirada atrás, en lo que llevamos de siglo XXI llevamos dos grandes terremotos socioeconómicos: la crisis financiera que se desata en 2008, cuya imagen icónica es la caída de Lehman Brothers, y la crisis provocada por la pandemia del COVID 19 que estamos viviendo ahora.
Con perspectiva macro parece evidente que el objetivo central de las políticas públicas para salir de esta crisis pasaría por salvar la mayor parte del tejido productivo posible. Si tenemos en cuenta que el 90 % de este tejido lo forman empresas familiares, podemos colegir que la continuidad de la empresa familiar debiera convertirse en pieza angular de la acción de gobierno. En este sentido, las medidas de apoyo público, en nuestro caso vía Gobierno de España y Unión Europea, serán trascendentales para apoyar a mantener activo la mayor parte de nuestra industria. Acciones para proveer liquidez a empresas o autónomos, aligeramiento y aplazamiento de la carga tributaria o medias específicas para sectores que van a verse más perjudicados (restauración, ocio, turismo…) o políticas fiscales que no conviertan en una losa la sucesión en la propiedad son absolutamente imprescindibles.
Pero el reto de la continuidad no deja de ser responsabilidad de los propietarios de las compañías. Soy también plenamente consciente de que estamos en unos tiempos en los que la viabilidad de muchos negocios está en juego y que hay que estar muy atentos al cortísimo plazo. Desde el liderazgo emprendedor que acostumbra a impregnar la acción de muchas empresas familiares estoy convencido de que se aplicará medicina “darwinista” en esta situación de emergencia. Nada va a ser como antes. Es una lección que debemos aprender de cada crisis. El mundo que va a venir va a ser distinto del apacible entorno con el que nos despertábamos en los primeros días del mes de marzo de 2020. Cada empresario en su sector deberá hacer una inteligente lectura de estos cambios para adaptarse con extraordinaria rapidez y así estar en mejores condiciones de consolidar el anhelo de continuidad que recibió como legado de sus mayores.
Pero también la experiencia y la evidencia investigadora me permiten afirmar que el desafío de la continuidad demanda mucho músculo estratégico y planificación con horizonte de largo plazo.
Ilustro esta afirmación con tres ejemplos. Si la generación continuadora se ha preparado para ser, cuando menos, accionistas responsables, la continuidad se va a ver seriamente comprometida. Si el espíritu emprendedor de la generación fundadora no trasciende, será muy difícil perpetuar una empresa. Si los socios familiares no comparten un proyecto empresarial y unos valores y no actúan con generosidad, se me antoja imposible que lleguen a entregar a sus hijos un proyecto común.
Conseguir ese alineamiento entre socios, crear un hábito de comunicación intrafamiliar o educar a la siguiente generación no son asuntos que se improvisen. Como tantos desafíos relevantes requieren recursos y tiempo de calidad.
Quisiera ir un paso más allá. En estos nuevos escenarios las empresas con afán de trascendencia deben definitivamente abrirse a la sociedad. Construir propósitos que las conecten con los grandes desafíos de la agenda mundial y contarlo. Las familias empresarias deben actuar como actores de referencia en la sociedad civil, tal como les corresponde por su protagonismo inexcusable, liderando y participando en iniciativas que ayuden a construir un mundo mejor no sólo para sus descendientes, sino para todos.
En estos tiempos donde las tecnologías están alcanzando un enorme protagonismo, acelerado además en épocas de confinamientos, no debemos olvidar que son las personas quienes las habilitan. Personas con sólidos principios, como aparecen en tantas familias empresarias que trascienden, facilitarán, sin duda, un crecimiento sostenible pero también inclusivo. Por eso afirmo con rotundidad que el desafío de la continuidad de la empresa familiar tiene una rotunda dimensión social.
El objetivo de la continuidad va a exigir un esfuerzo coral con intervención de muchos miembros de la familia empresaria. Por eso, y ahora más que nunca, acostumbro a imaginar una familia empresaria exitosa por generaciones como la cuenca de un gran río con sus respectivos afluentes. Un gran río lo es porque cuenta con grandes afluentes. Una gran familia empresaria lo es porque muchos de sus integrantes han contribuido a lo largo de las generaciones. El trabajo y la colaboración multigeneracional resulta hoy fundamental. A las actuales generaciones les toca trabajar en aras de la continuidad en un tiempo excepcionalmente complicado. Un consejo final. Que se inspiren para esta colosal tarea en el ejemplo y los valores de quienes les precedieron.
Manuel Bermejo
Presidente en The Family Advisory Board
Profesor en IE Business School
